МЕНЕДЖМЕНТ

1.        Сущность менеджмента.

Менеджмент (от англ. Управлять) – вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей, с учетом определения их деятельности; процесс целесообразного воздействия на коллективы людей для организации и координации деятельности в процессе производства; вид деятельности превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную и целенаправленную группу.

Менеджер – человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий; человек, прошедший специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей.

Отличие мен-та от управления: 1. менеджмент изучает экономику, основанную на рыночных отношениях 2. мен-т – управление в основе кот. стоят экономические методы управления. 3. под мен-м понимается “мягкое” управление ( умение иметь дело с людьми). 4. мен-т предполагает гибкое управление и учет конъюнктуры рынка.

Основная цель – получение прибыли. Задачи: 1. определение конкретных целей 2. выявление конкретных целей 3. разработка стратегии предприятия 4. определение необходимых ресурсов и источник их обеспечения. 5. контроль за выполнением поставленных задач.Как и всякая другая наука, менеджмент содержит присущие только ему категории и научные понятия, отражающие сущность управленческого труда. К ним относятся: управление – как процесс воздействия на работников в интересах достижения поставленных целей; объект управления – люди, техника и технологии, предприятие и др.; субъект управления – личность или кибернетическое устройство; организация как сфера деятельности менеджера; планирование, координация, мотивация и контроль – функции менеджмента; стиль управления и др.

В ходе научных исследований управленческих проблем учеными были открыты и обоснованы объективные законы жизнедеятельности организаций и закономерности, характерные для управленческого труда. Среди них законы: пропорциональности и планомерности, административной емкости, ритма работ и др. В менеджменте как науке обозначились соответствующие разделы: методологические основы научного управления; организационные и управленческие структуры; функции управления; процесс управления, кадровый менеджмент; стратегическое управление, инновационный менеджмент; управление процессом международной экономической интеграции и др.

В основе метода менеджмента, несомненно, лежит диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от простого к сложному, от низшего к высшему, от конкретного к абстрактному, от старого к новому и т.д. В центре исследований в менеджменте находится человек, который осуществляет производительную деятельность, будь то руководитель или исполнитель. Но один человек всегда связан с другими людьми, он трудится в коллективе, является членом организации (предприятия, учреждения, фирмы и т.д.), поэтому метод менеджмента – это научный анализ поведения человека в Организации, взаимосвязь и взаимное влияние человека и организации. Менеджмент - это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны: 1.рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости 2.гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

2.        Эволюция менеджмента. Этапы и школы в истории менеджмента.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.I. Древний период 9-7 тыс. лет до н. а, примерно до XVITI в.II. Индустриальный период (1776-1890 IT.).III. Период систематизации (1856-1960 гг.).IV. Информационный период (1960 г. - по настоящее время).Управление в той или иной форме бытовало всегда там. где люди осуществляли совместную деятельность. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность группы (сбор пищи, строительство жилья, защита и т. п.).Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени. Подход с позиций различных научных школ: школа научного управления. Основоположник - Ф. Тейлор сформулировал основные принципы управления предприятием в своем главном труде "Принципы научного менеджмента"Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда Его основная заслуга в том, что он:разработал методологические основы нормирования труда; стандартизировал рабочие операции; внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров; разработал методы стимулирования труда рабочих; добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну. Авторы теории "научного менеджмента" полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. административная школа. Основоположник А. Файоль первым предложил формальное описание работы управляющих в организации по их функциональным признакам. М. Вебер создал классическую теорию бюрократии, ввел понятия "власти" и "авторитета"; школа человеческих отношений (1930-е гг.). Э. Мэйо и его единомышленники в качестве основного фактора производительности рассматривали человеческий фактор, подчеркивая важность не только личностных характеристик индивида, но и взаимоотношений в группе (групповая динамика).Представители административной школы управления пытались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности функционирования организаций. Основная цель школы - создание (описание) универсальных принципов управления, применение которых обязательно приведет организацию к успеху. Особенностью классической школы является то, что ее представители считали, что существует только один-единственный способ эффективного управления организацией, именно его поиски и представляли основной научный интерес.Школа человеческих отношенийУченые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда. Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми , тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства. Количественный подход к принятию управленческих решений.Ключевой характеристикой количественной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.Формализация управленческих функций, интеграция труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений легли в основу функции прогнозирования.

3.        Основные подходы к управлению.

К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.1. Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы: научного управления; административного управления; человеческих отношений и науки о поведении;науки управления или количественных методов.2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.Планирование – процесс принятия решения о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.Организация – процесс создания некой структуры, чтобы предприятие могло выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели.Мотивация – ее задача в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом и долж.обязан.Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.Все эти 4 функции управления имеют общ.признаки: все они требуют принятия решений, для всех необходима коммуникация. Эти процессы наз. Связующими.Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:основные, которые связаны непосредственно с производством продукции; обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.); управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.3.В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром..4.Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде, значительно отличаются в отношении результата функционирования.Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

4.        Стадии и аспекты управления.

Управление как общественное явление, отработанное и при­способленное людьми для решения жизненных проблем, имеет многогранный характер, состоит из разнообразных элементов и взаимосвязей. Это обусловлено тем, что в управлении как субъ­ектом, так и объектом управляющего воздействия выступает че­ловек — сложнейшее биосоциальное создание природы и обще­ства. Влияет и то, что управление органично включено в меха­низмы взаимодействия природы, человека, общества.
Комплексный и многогранный характер управления порожда­ет теоретические посылки, которые необходимо учитывать при исследовании и научном описании различных его элементов, сторон, их взаимосвязей и проявлений.
Во-первых, каждый под­ход (взгляд, ракурс) к управлению несет в себе познавательный смысл, "схватывает" и высвечивает какую-то особую грань, сторону этого сложного общественного явления.
Во-вто­рых, каждый аспект исследования выполняет свою познаватель­ную функцию и их не следует противопоставлять друг другу, вы­пячивать один и принижать другой, считать один справедливым, а другой ошибочным. Только равноправие и глубина различных аспектов исследования способны приближать нас к истине.
И, в-третьих, единство сущности управления предполагает всё же, что различные аспекты исследования управления, выявленные ими различные его элементы, стороны, грани и т. д. должны быть между собой логически согласованы, соотноситься с сущ­ностью управления, отражать и характеризовать именно управле­ние, а не что-то иное, близкое к нему или похожее на него. Это особенно актуально для практики управления, в которой управ­ление проявляет себя как сложная целостность во всем богатстве своих элементов и их свойств. Здесь уже ничего мысленно не выделишь, "не разложишь по полочкам", а надо обо всем знать, все учитывать и использовать. Не случайно самые большие труд­ности управление вызывает не в познании, а в применении.

5.        Закономерности менеджмента.

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К1относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко2закономерности менеджмента.

Управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т. е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой — производственные отношения сторон в процессе создания стоимости. Стороны - это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в2аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В1случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача - соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов.

Социально-экономический аспект заключается в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах объединенных для совместного труда работников и общества в целом.

Различают общие и специфические законы управления. К общим законам управления относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления; закон экономии времени.

Краткая характеристику3названных законов.

Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Для управления таким производством необходимы узкоспециализированные знания и навыки в различных областях науки и техники, что приводит к расчленению общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на различных уровнях. Менеджмент включает экономические, социально-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.

Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.

Закон интеграции управления. Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных правленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой — подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка.

Интеграция осуществляется путем установления временных и постоянных связей на всех уровнях проявления функции управления и информационного обеспечения. На интеграционные процессы могут оказывать влияние внутренние и внешние переменные.

Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом.

6.        Социальная ответственность предприятий.

Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам как общества, так и самой компании.

Заинтересованные в деятельности организации группы.

Заинтересованной группой называется любое сообщество внутри организации или вне ее, предъявляющее определенные требования к результатам деятельности компании и характеризующиеся определенной скоростью. Наиболее важные заинтересованные группы крупной компании, ее основные (без которых не может существовать ) заинтересованные группы – инвесторы, акционеры, работники, покупатели и поставщики . К числу влиятельных заинтересованных групп относятся также правительство и жители региона , в котором размещено производство компании. Многие корпораций существуют на основании лицензии или иных разрешительных документов, их деятельность ограничивается законами о безопасности труда, защите окружающей среды и иными. К заинтересованной группе жителей региона (правильнее будет назвать их сообществом) мы относим не только проживающих в нем людей, но и местные власти, природную среду и физическое окружение, качество жизни людей . Отдельно выделяемые группы с особыми интересами могут включать в себя торговые и профессиональные ассоциации, а также комиссии по защите прав потребителей. Социально ответственные организации учитывают влияние своих действий на все заинтересованные группы.

Оценка результатов социальной деятельности.

В модели оценки корпоративной социальной деятельности за основу берется общая социальная ответственность компании, определяемая в соответствии с четырьмя критериями: экономической, юридической, этической и принятой на себя ответственностью.

Экономическая ответственность . В предельном случае экономическая ответственность фирмы сводится исключительно к максимизации прибыли . Данную концепцию предложил и разрабатывает нобелевский лауреат, экономист Милтон Фридмен. Согласно М. Фридмену Деятельность компании должна быть подчинена получению прибыли, а ее единственная миссия заключается в повышении прибыли (до тех пор, пока действия организации не выходят за рамки закона).

 Под юридической ответственностью понимается необходимость для организации следовать установленным обществом правилам, достижение ее экономических целей в рамках закона. Законы могут издаваться местными либо центральными властями.

Этическая ответственность . Этически ответственное поведение компании означает общественно полезные действия, которые не предусмотрены законами либо не отвечают прямым ее экономическим интересам. Мы говорили, что для того чтобы поведение организации было этичным , ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и непредвзятости, соблюдать права сотрудников. Как неэтичные оцениваются решения, позволяющие человеку или всей организации получать выгоды за счет общества.

 Принятие на себя ответственности носит для корпорации исключительно добровольный характер и связано с желанием компании внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни экономические мотивы, ни законы, ни этика. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического характера, которых никто не требует и которые не приносят компании ощутимой выгоды.

7.        Коммуникации в менеджменте, характеристики, виды, значение. Основные коммуникационные барьеры.

Ком-ции (от лат. communico - делаю общим, связываю, общаюсь) в широком смысле слова означают процесс обмена смысловым значением информации между двумя или более людьми.

К. в менеджменте представляют собой процесс обмена информацией между субъектом и объектом управления, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.

В теории менеджмента коммуникации являются связующим процессом четырех основных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля, поскольку для их реализации необходимы передача и обмен информацией.

Главная цель к. - обеспечить, чтобы тот, кому адресована информация, однозначно понял, что имеет в виду тот, кто ее посылает. К коммуникациям могут быть отнесены факты, намерения, взгляды и проч.

Виды к.

К. отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.

В связи с этим можно выделить к социально-психологического, организационного и экономического характера. На формировании этих к строится система стимулирования и мотивации.

Внешние к. – к. между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для к. с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Внутренние к. – к. внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Одноканальные и многоканальные к. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях.

Одноканальные к. часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Многоканальные к. свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

К. могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом, напротив, неустойчивые. Всё зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения.

К. формальные и неформальные. Канал неформальных к. можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». В этом случае доверенным лицом выступает обычно секретарь или ассистент: известно, что во время неформального общения после работы или в перерывах, в «курилках», секретари часто обмениваются информацией, особенно, когда речь идет о вопросах, касающихся изменения внутрифирменной организации деятельности или перемещениях в штате. Исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, то есть слухи, чаще оказывается точной; 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности, как правило, меньше, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Формальные к. – к., которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

По условию возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные к. нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт – не всегда отрицательное явление, он может быть и благом.

 

Основные к. барьеры

 

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации.

К. процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

-отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

-сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

-канал, или средства передачи информации;

-получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Ступени против-чий при ком-циях:

1. Различия – когда рук-ль и подч-ый во многом соглаш-ся, но есть небольшие различия.

2. Полиризация – общие цели, но разл. ср-ва и методы. Различия и полиризация – естес-ые произ-ые отн-ния в орга-ции.

3. Столкновение – подч-ый и рук-ль сходятся только в части общих целей. Может вызываться либо разл-ем в профес-зме, либо переход на пр-во нового изделия, либо низким уровнем упарвл. образования у рук-ля.

 4. Антогонизм – полное непонимание.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.

Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал — средства передачи информации.

Получатель — лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Задача этих этапов — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходящую идею (информацию). Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. Обычно выделяют четыре взаимосвязанных этапа коммуникации:

Зарождение идеи (сбор информации).

Кодирование и выбор каналов.

Передача.

Декодирование.

Хотя весь процесс к. может занять несколько секунд, во время прохождения отдельных этапов могут возникать различные проблемы, снижающие эффективность к.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Без необходимой проработки (обдумывания) этого этапа процесс коммуникаций может не состояться. Необходимо учитывать, что идея ещё не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, интонацию и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует каналы для доставки сообщения (закодированной идеи) получателю. Здесь осуществляется физическая передача информации, которую часто ошибочно считают коммуникацией.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он поймет идею отправителя. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом может закончиться.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.

1. К. между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

2. К. между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

-т -вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

 - горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. К. в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

3. Неформальные к.

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

-изменения в структуре организации;

-предполагаемые меры по ужесточению контроля;

-грядущие повышения или понижения;

-информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся:

-барьеры восприятия;

-семантические барьеры;

-невербальные барьеры;

-барьеры, возникающие при плохом слушании;

-барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия. Это:

1впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

2предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

3стереотипы;

4эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

5эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней.

2. Семантический барьер. возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии.

Семантика - наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").

3. Невербальные барьеры- это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

- визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);

 -акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);

 -тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);

 -ольфакторные барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная к. возможна, когда человек

одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила эффективного слушания:

-перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая;

-помогите говорящему раскрепоститься;

-покажите готовность слушать;

-устраните раздражающие моменты;

-сопереживайте говорящему;

-сдерживайте свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам;

-не допускайте спора или критики;

-не перебивайте;

-задавайте вопросы.

5. Некачественная обратная связь.

Это реакция на ту или иную информацию.

Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения.

В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее.

Организационные к. также оказывают сильное влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры, как

-искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный телефон);

-информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию;

-отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры.

8.        Управленческие решения, основные виды управленческих решений, процедура принятия решений в менеджменте.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

9.        Природа и состав функций менеджмента.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные (4). К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организовывание, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций. Связь между ними может быть описана следующей схемой:

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация (организовывание) – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

производством;

экономикой и финансами;

персоналом;

маркетингом;

технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная.

10.   Основные функции менеджмента

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие:

1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения, план-ние – способ, с помощью которого рук-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-ции к достижению её общих целей. План-ние должно осущ-ся непрерывно,т.к. сущ-ет пост.неопределенность будущего.

2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. Организации -обеспечение выполнения решения с организационной стороны, создание таких условий в управленческих отношениях, что бы обеспечить наиболее эффективные связи между элементами для достижения целей орг-ции.

3) мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей. Исп-ся категории: потребности – интересы – мотивы.

4)контроль - проверка полученных результатов. Система наблюдения и проверки соот-вия процесса функц-ния управляемой сис-мы и выработки опр.действий.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля

2. Цели контроля

 3. Нормы (правовые,этические…)

4. Методы контроля

5. Область.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

В литературе представлены разные подходы к классификации функций менеджмента (с точки зрения различных критериев).

Рассмотрим важнейшие из них.

По содержанию управленческой деятельности:

планирование;

организация;

мотивация;

контроль;

координация.

По масштабу времени:

стратегическое управление;

тактическое управление

оперативное управление

По этапам процесса управления:

целеполагание

определение ситуации

определение проблемы;

принятие управленческих решений.

По факторам производственного процесса:

управление продуктом;

управление персоналом

управление информацией

управление инновациеи др.

По этапам производственного процесса:

управление подготовкой производств

управление процессом производства;

управление обеспечением производства;

управление сбытом продукции.

По объекту управления:

управление экономическими процессами;

управление социально-психологическими процессами;

управление организационными процессами;

управление технологическими процессами.

В литературе по менеджменту имеются и другие подходы к классификации функций. Так, например, выделяют следующие.

Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

Связующие функции (процессов):

принятие управленческих решений;

коммуникации.

Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами):

управление персоналу;

управление маркетингом;

управление финансами;

документационное обеспечение управления;

учет (бухгалтерский, управленческий);

обеспечение оргтехникой и др.

Специфические функции. Отражают отраслевую специфику.

11.   Процессные функции менеджмента.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

12.    Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

Модели управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одно й из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий. Модель – это представление проблемы, которую надо решить в упрощенном виде по сравнению с реальностью. Тип моделей: 1) физические модели представляют объект с помощью описания; 2) аналоговая модель, по виду эта модель отличается от исследоваемого объекта, но ведет себя аналогично; 3) математическая модель, где используются математические символы для описания свойств или характеристики того или иного объекта. Д= (Ет-К1т + Кт)/О

Д= (сумма цен товара - товары предлагаемые в кредит + погашение кредита)/скорость от денежной единицы Значение моделирование для принятия решения: 1) моделирование позволяет обновить главную причинно-следственные связи, характеризующие проблему объекта; 2) моделирование не заменимо в тех случаях, когда желательно, что-то проверить экспериментально, но это либо очень дорого, либо невозможно; 3) моделирование позволяет спрогнозировать развитие того или иного объекта или проблемы. Условия эффективного использования модели: 1) правильная формулировка задачи, которая стоит перед моделированием, это задачи, которые определяются из диагноза проблемы; 2) наличие достаточно полной и достоверной информации; 3) правильное, уместное доведение результатов моделирования до исполнителей. Метод - способ действий. Он зависит от: 1.наличие информации о структуре системы и состоянии внешней среды. Информация может быть полной, неполной и отрывочной. Неполная – можно делать общие выводы, тенденции. На основе отрывочной информации мы не можем определить тенденции развития (условие неопределенности)2.тип предоставления информации. Количественная – с помощью цифр. Качественная – с помощью слов. Неопределенная – с помощью фреймов (цифры, слова, символы, логические операции)3.Размерность решаемых задач (малая, средняя, большая). В зависимости от состояния этих факторов задачи, требования нахождения альтернатив решения можно подразделить на:-хорошо структурированные-слабо структурированные-не структурированные.В зависимости от типа задач мы можем выбирать либо конечные методы, либо эвристические. Конечные методы используются для хорошо структурированных задач. В основе этих методов лежит алгоритмическая процедура поиска решений за конечное число шагов. Бывают аналитические и статистические. К аналитическим относится теория игр и математические программирование. К статистическим –и вероятностное моделирование.Эвристические методы – это методы, основанные на мыслительной деятельности человека. Они делятся на формально-эвристические и неформально-эвристические.Формальные основаны на формализации мыслительной деятельности человека. В основе неформальных лежит психо-интеллектуальная генерация идей и они основаны на мыслительной деятельности человека. Организация разработки и реализации УР требует проведения определенных организационно -распорядительных мероприятий, которые касаются как управляющей, так и управляемой системы на всех процедурах разработки и реализации УР. В состав процедур входят разработка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения.Для процедуры разработки УР руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:1.Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.2.Ознакомить и разъяснить разработчикам УР содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке УР.3.Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.4.Обсудить с разработчиками УР неуточненные детали для успешного выполнения работ.5.Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке УР.6.Выделить работникам необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации.7.Провести контроль со стороны юриста или референта на соответствие вариантов разрабатываемого УР действующему законодательству и уставным документам компании.8.Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости вариантов УР.9.Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации УР в экономической, экологической и других областях.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

 Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

 Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

 Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

 Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки).

На следующем этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

 Для принятия управленческих решений применяются разнообразные методы. Данных методов очень большое количество. Поэтому я постараюсь привести наиболее распространенные.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Платежная матрица – это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

 Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот метод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.

 В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.

13.   Оценка внешней и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв¬ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

Характер и состояние рыночных отношений

Хозяйственные факторы фирмы

Регулирование предпринимательской деятельности

Общеэкономические

Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

взаимосвязанность факторов;

сложность;

подвижность;

неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

-      микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

-      макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

 

 Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

- производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

- организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

•      прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

•      косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1.    Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2.    Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3.    Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

4.    Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет

процесс принятия решений.

14.   Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, анализ управленческих зон и др.)

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

Правила проведения SWOT-анализа.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка.

Внутренние: сильные и слабые стороны. Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены.

Внешние: возможности и угрозы. Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология.

Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: маркетинг , инжиниринг и разработка продукта, оперативная деятельность, персонал, менеджмент, ресурсы компании, прочее.

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: законодательные силы, регулирующие силы, политические силы, общественные (культурные) силы, экономические силы, технологические силы, конкуренция, влияние и власть поставщиков, покупательная способность потребителей, прочее.

2. SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

3. PEST АНАЛИЗ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST Анализа: Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

 

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис. 5), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Рис. 5. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

15.   Планирование как функция менеджмента.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

-процесс целеполагания (определение системы целей);

-процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

-процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1.    Разрабатывается миссия организации.

2.    Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3.    Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4.    Определяются стратегические альтернативы.

5.    Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

6.    После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

•      тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

•      политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

•      процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

16.   Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование – является видом управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.

Планы - основа организационной деятельности; без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Другая очень важная роль планирования заключается в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей и задач и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

- стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

- тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

- оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Цель тактического планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень конкретизации целей и степень агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной горизонт планирования.

Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактическое – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный

17.   Организация как объект менеджмента. Основные характеристики организации.

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей должна соответствовать определенным требованиям:

наличие хотя бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя;

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется. Управление - это целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата. Управление подразумевает наличие четырех основных элементов; вход основной системы, выход основной системы, канал обратной связи, блок управления. Такая система построена на принципе контроля результатов деятельности организации и увязке контролируемых параметров с целями на входе. Такой вид управления получил название управление по целям.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии:

1)Определение от­дельных видов работ для достижения поставленных задач.

2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов.

3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.

 4)Определение специализирован­ных видов деятельности.

5)Оформление и утверждение должност­ных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов.

 При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принци­пами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).

Организация предполагает воздействие на поведение отдельных работников, социальных групп со стороны руководства с целью поддержания эффективной деятельности объектов управления.

Содержанием воздействия является совокупность приемов, способов, методов, направленных на создание, совершенствование организационной структуры управления.

Стадии процесса организации:

1.установление целей и задач предприятия.

2. определение видов работ которые надо выполнить.

3. оценка имеющихся человеческих ресурсов.

4. группировка функции ( видов работ ) в организационной структуре управления

( функционализация или департаментация)

5. выявление и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях.

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии.

7. определение и утверждение должностных инструкций, схем и нормативов.

Любой организации для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности.

Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при: минимуме затрат и максимуме эффективности.

Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин «внешняя среда» вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.

Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса — горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

общее руководство;

технологическое руководство;

экономическое руководство;

оперативное управление;

управление персоналом.

Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение).

Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

Общие черты организации:

ресурсы;

зависимость от внешней среды;

разделение труда - горизонтальное и вертикальное;

подразделения;

необходимость управления.

Управление необходимо для координации всех задач, осуществляемых организацией. Управление организацией - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля ДЛЯ того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

18.   Организационные структуры управления, основные характеристики и формы отличия.

Орг.стр-ра упр-я-сов-ть уровней и звеньев упр.деят-ти в единстве с их функц-ми областями, распол-ми в строгой соподчиненности и обесп-ми взаимосвязь м/у управляющей и управляемой с-ми для эф-го достиж.целей.Ориен-на на устан-е четких взаимодействий м/у отд.подразд-ми с-мы упр-я, распределением м/у ними прав, обяз.и ответст-ти.Сущ-ет 2 осн.вида: линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).1. Лиин.стр-ра – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Пр-п построения – верт.иерархия. Преим.: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-я,повыш.контроль, централизация и координация управл действий и увязка интересов управл подразд-й.Недост.: повышение времени управл решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.2. Лиин.-штабная стр-ра–лин.стр-ра,дополненная специф.подразд-ми по подготовке упр.реш-ий(не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля).Штабной аппарат: консультативный,обслуживающий, личный аппарат(секретари).Преим.: более глубокая и осмысленная подготовка упр.реш.;освобождение лин.мен-ров от чрезм.загрузки; возм-ть прив-я спец-тов и экспер­тов в опр областях. Недост.: недостаточно четкая ответств.,т.к.гото­вящий реш-е не участвует в его реал-и; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко­водству, принимающему реш-я. 3. Функц.стр-ра – баз.на подчин-ти по областям управл деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преим.: эф-ть упр-ния вза счет выс.специализации перс-ла, централ контроль за стратег решениями, освобождение лин. Мен-ов от реш-я многих спец. вопросов и расширение их воз­м-ей по операт.упр-ю произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений.Недост.:трудности координации подразделений, узкая специализация перс-а,огранич.возм-ть для разв-я мен-ров. 4. Дивизионая стр-ра – разделение орг-ции на Эл-ты и блоки по видам Т/У,группам показ-ей или географ регионам. П/п фактически функц-ет как сов-ть нескольких субпред-тий. Преим.: операт.реагир-е на изменение внеш условий, сближение стратег и текущих задач в произв структурах, ответ-ть в принятии реш-й, хор.усл.для роста генерал менеджеров,выс. степень координации в рамках одного дивизиона.Недост.:внутр конкуренция за рес-сы и за квалиф управл перс-л, сложность разделения расходов,трудность соглас-я интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл перс-ла в однотипных подразд-ях.5.Стр-ра единого стратег бизнеса- концентрация в произ структурах только линейных управл подразделений, необ-мых для обеспечения текущей произв деят-ти. 6. Матрич.стр-ра – создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл подразделения вводится 2 рук-ля: один по произв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ние огранич рес-сов, оперативность при адаптации к внеш условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: сложность. Этапы орг.проектир-я:1.осущ-е деления орг-ии по гориз-ли на шир.блоки,соотв-щие важ.напр-ям деят-ти орг-ии.2.устан-е соот-я полномочий разл.долж-тей.3.опред-е долж.обяз-тей и поруч-е их вып-я конкр.лицам.Департаментализация-процесс деления орг-ции на отд.блоки,сектора,отделы,отделения.Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая стр-ра управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная стр-ра управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Новое в типах организации. В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. Согласно типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в «Третьей волне», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то информационном обществе действует принцип: «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими».С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения: любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем: любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные) ! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

горизонтальные и вертикальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

распределение полномочий и ответственности между звеньями;

формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

увеличение количества уровней управления при росте организации;

жесткость структуры.

Область применения:

предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

стабильность внешней среды.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

Достоинства:

усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи.

Достоинства:

эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

оперативность решений.

Недостатки:

нарушение принципа единоначалия;

сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Достоинства:

эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

19.   Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.

НЕТУТИ

20.   Процесс делегирования полномочий в менеджменте.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

--Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления

-Повысить дееспособность нижестоящих звеньев

-Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

1 этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 этап – см 1

3 этап -Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

 Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации систему властных отношений между руководством и под­чиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Барьеры делегирования.

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании.

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».

«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».

«Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».

«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

21.   Мотивация деятельности в менеджменте.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивация ¾ совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов (stimulus — латинский, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Мотивационный процесс.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель,

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, что желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

1.      “Политика кнута и пряника”: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

2.      “Содержательная теория мотивации”: Потребности заставляют человека действовать, работать.

3.      “Процессуальная теория мотивации”: Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

·      “Теория мотивации Врума”:

Мотивация = Ожидаемые _* Ожидаемое _* Ценность

 результаты вознаграждение вознаграждения

·      “Теория справедливости”: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

·      “Модель Портера-Лоулера”:

Мотивация – побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей. Обычно теории мотивации принято делить на содержательные и процессуальные, но можно добавить и теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека. Данные теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. 1-XY- теория Макгрегора; 2-Теория человеческих отношений Элтона Мэйо; 3-Теория «Z» Уильяма Оучи. Теория «X» исходит из того, что средний человек ленив и стремится избегать работы, работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении, строгое руководство и контроль являются главными методами управления. Теория «Y» строится на противоположных посылах и включает постулаты: нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду, при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие работников, при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль. Теория «Z» Уильяма Оучи уделяет главное внимание коллективной мотивации персонала и раскрепощению инициативы работника. Содержательные (внутриличностные) теории мотивации концентрируют внимание на анализе потребностей, их структуры и содержания, влияния на мотивы человека. Они ищут ответ на вопрос: что побуждает работника к деятельности? 1-теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; 2-теория существования, связи, роста Альдерфера; 3-теория мотивационных потребностей Д. Мак Клеланда; 4-теория двух факторов Фредерика Херцберга; А. Маслоу разделил человеческие потребности на пять основных категорий: основные физиологические потребности (в пище, одежде, сне, жилище и т.д.), потребности в безопасности (защищенности, уверенности в завтрашнем дне), потребности в социальной общности (принадлежности и причастности), потребности в уважении и самоуважении ( признание и самоутверждение), потребности самовыражения (самореализация, самоактуализация). Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на том, как человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего индивидуального восприятия, личного опыта и ситуации. 1-теория трудовой мотивации Д. Аткинсона; 2-теория справедливости (равенства) С. Адамса; 3- теория усиления мотивации Б. Скиннера; 4-теория ожидания Виктора Врума; 5-комплексная модель Портера-Лоулера; Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: «что я даю организации?» и «какое вознаграждение я получу?». Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была ли проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Мотивация в государственной службе в меньшей мере ос­новывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

22.   Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации - теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации - система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Различают содержательные и процессуальные теории мотивацииСодержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации. Известнейшее усовершенствование предложил Клейтон Алдерфер - так называемую "теорию ЖВЗ", которая состоит из трех уровней потребностей, где Ж означает жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности, В - потребности взаимоотношений, которые связаны с межличночтными отношениями, и 3 - предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория ЖВЗ не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории ЖВЗ на практике.

Теория Маслоу

1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом  2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.  3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1 . Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)  2. Сегодня особенно важны зги потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Герцберга

1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.  2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой  3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека  4. Для того чтобы аффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Теория мотивации А.Маслоу - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей: /по возрастанию уровня иерархии/
-1- физиологические потребности;

-2- потребность в безопасности;

-3- потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

-4- потребность в уважении;

-5- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Теория мотивации Д.Макклеланда - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три потребности высшего уровня:

- потребность власти;

- потребность успеха;

- потребность причастности.

Теория мотивации К.Альдерфера - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей: /по возрастанию уровня иерархии/
-1- потребности существования;

-2- потребности связи;

-3- потребности роста.

По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно этим теориям мотивация – это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий. Она определена потребностями и целями индивида, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому, мотивация, по мнению сторонников содержательных теорий, - это определенные силы, которые заставляют человека с энтузиазмом и настойчивостью исполнять определенную работу.

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Физиологические. К данной группе относятсяпотребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.

Безопасности. Эти потребности характеризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Эти потребности так же являются врожденными и первичными. Исходя из этих потребностей, работник: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.

Принадлежности и причастности. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.

Самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности уважения

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.

После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Широко распространенная теория МакКелланда связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им, из всего многообразия потребностей, трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.

Теория ERG К. Альдерфера

При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три:

 потребности существования (existence),

 потребности связи (relations),

 потребности роста (growth).

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

23.   Процессуальные теории мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом

Мотивационная теория ожидания Врума

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   

сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                         

сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      

сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                  

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.          Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Теория справедливости в трудовой мотивации

Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.

Если представление о собственном отношении “вклад — отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

24.    Функция стимулирования, приемы и методы стимулирования.

Управление в России развивалось с древних времен.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств, составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В период перехода к крупному машинному производству (индустриализации) и коллективизации на селе во второй половине 20-х гг. государственное управление вновь стало преобладать.

Управление продолжало осуществляться сверху вниз фактически до начала 90-х гг., т.е. до признания многообразия форм собственности.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль здесь сыграли идеи программы «500 дней», целью которой была ликвидация плановой системы и создание условий для рыночного регулирования экономики путем стихийных цен, образующихся под воздействием спроса и предложений.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики.

Особенности российского менеджмента определяются:

чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента. Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

25.    Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

контроль для оценки полученного результата;

контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Основными причинами необходимости контроля являются:

неопределенность, сложность и динамичность среды;

предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Целью контроля выступают:

выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

– средства и предметы труда;

– персонал;   

– производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).

Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

Планирование проверки:

– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

– методы контроля;

– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

– сроки и продолжительность проверок;

– последовательность, методики и допуски проверок

Определение значений действительных и предписанных.

Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

Выработка решения, определение его веса.

Документирование решения.

Метапроверка (проверка проверки).

Сообщение решения (устное, письменный отчет).

Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1) предварительный;

2) текущий (оперативный);

3) заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

26.   Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Исторически сложились три подхода к решению проблемы лидерства:

Подход с позиций личных качеств.

Поведенческий подход.

Ситуационный подход.

1. Подход с позиций личных качеств является наиболее ранним научным подходом в изучении и объяснении лидерства. Исследователи верили в то, что лидеры имеют какой-то уникальный набор качеств, обладание которым позволит любому человеку стать лидером.

В результате были выделены четыре основные групп лидерских качеств:

физиологические;

психологические (эмоциональные);

интеллектуальные (умственные);

личностные, деловые.

2. Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения. Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный).

3. Ситуационный подход предполагал объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяться ситуацией.

27.   Формальные и неформальные группы.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

часто взаимодействуют друг с другом;

определяют себя как члены одной группы;

разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

участвуют в единой системе разделения ролей;

идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

воспринимают группу как источник удовлетворения;

находятся в кооперативной взаимозависимости;

ощущают себя как некое единство;

координируют действия по отношению к среде;

способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

Формальные и неформальные группы

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

формальные;

неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (других подразделений). Генеральный директор компании и директора ключевых направлений - вот типичная командная группа.

Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из людей вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командных тем, что имеют значительно большую самостоятельность в планировании и осуществлении своего труда.

Третий условный тип комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Ключевое отличие – групповое принятие решений и осуществления действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Основные причины вступления в неформальную группу.

Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

.Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

ОБЩИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП

размер,

состав,

групповые нормы,

уровень сплоченности и конфликтности,

статус и функциональные роли её членов.

28.   Руководство: власть и партнерство.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

29.   Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

Критерий участия исполнителей в управлении:

- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Критерий преимущественной ориентации.

-  слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

30.   Конфликтность в менеджменте.

онфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями. Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника.

Виды конфликтов: По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,; 1.Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня; 2. От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые; 3.По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные; 4.По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок). 5.По функциям:  конструктивные и деструктивные. Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Функции конфликта: а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны; б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу  работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта.

Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов: 1. период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации; 2. период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта; 3.период постконфликтный – полная нормализация отношений.

Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях. Объективные причины конфликтов: 1. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2. различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; 3. взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; 4. плохие коммуникации.

Субъективные причины конфликтов: 1.  Организационно – правовые причины конфликтов:

А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи;

Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации ;

В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера;

Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения;

 2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют:

 А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации; Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший);

В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту;

Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм.

3. Личностные причины: а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений; б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения; в) различная акцентуация личности; г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение). Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить.

Стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

Существует три способа выхода из конфликта: насилие, разъединение, примирение. Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и позитивные (единение). Негативные методы включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороной над другой: получение необходимой свободы действий, метод использования одной стороной в своих интересах резервов противника, выведение из строя управляющих центров противника, метод проволочки (выбор места и времени для нанесения  решающего удара). Позитивные методы: переговоры.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; 1. предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; 2. прекращение и подавление конфликтов; 3. регулирование и разрешение. Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и разрешение. Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

2. Определить возможность переговоров, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить с посредником или без него, каким именно посредником.

3. Согласовать структуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определиться в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение.

31.   Факторы эффективности модели менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью).

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
– по разработке продукции;
– организации;
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

Эффективность = Эффект/Затраты

Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

в управлении трудовыми ресурсами;

в управлении производством или при создании операционной системы;

при определении методов и структур управления.

32.   Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.

Создание собственной национальной модели менеджмента требует, с одной сто­роны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но небездумного его перенесения на отечественную поч­ву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует о том, что механическое перенесе­ние моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели ме­неджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло­жившихся рыночных отношений.

33.   Разнообразие видов и моделей менеджмента: американская, японская и др.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника.

Американские ученые выделяют шесть основных видов менеджмента:

правительство (его деятельность соответствует общему поня­тию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к дея­тельности правительства);

государственный менеджмент;

военный менеджмент (особый вид государственного менедж­мента);

ассоциационный (клубный) менеджмент;

бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающий­ся от правительственного и государственного);

менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

Шведская модель Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал соз­дание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как трудо­способного, так и нетрудоспособного населения. С этой целью модель предусматривала осуществление государством целого комплекса раз­личных мер:

обеспечение высокого прожиточного минимума всем членам общества;

оказание материальной помощи малоимущим за счет изъятия привилегий у богатых;

создание условий для зарабатывания средств любыми спосо­бами, не противоречащими законам;

защита гражданских и политических прав и свобод;

защита от политического преследования и произвола админи­страции;

создание  благоприятного  социально-психологического  кли­мата как в обществе в целом, так и в отдельных его структур­ных образованиях;

•          обеспечение максимальной стабильности общественной жизни.

Высокие темпы экономического роста позволили Швеции осуще­ствить целый ряд социальных реформ, касающихся всеобщего страхо­вания по болезни, выплаты пособий на детей, введения дополни­тельных служебных пенсий, увеличения продолжительности отпуска и сокращения рабочей недели.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны.

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». При этом японцы рассмат­ривают не одного человека (личность;, как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо вы­полненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисцип­лину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверх­урочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлориз­му, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, сте­пень делегируемой ответственности, творческий подход.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпора­тивный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Центральное место в оперативном управ­лении японского менеджмента занимает управление качеством. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

34.   Развитие управления в России. Исторические аспекты развития управленческой мысли в России.

Управление в России развивалось с древних времен.

Активизация развития взглядов на управление в России отмечается с XVI в., когда шел бурный процесс ликвидации феодальной раздробленности и объединения рынков в единый национальный рынок. Причем вместе с усилением центральной власти развитие управления происходило прежде всего «сверху вниз». Этим Россия отличается от стран Европы и США, где оно шло «снизу вверх».

Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни как на государственном уровне, так и на уровне хозяйственных организаций и были связаны со становлением крупной промышленности, развитием мелкого ремесленного производства, сельского хозяйства, финансовой системы, внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования государственного управления высказывали в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П. Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов, Д.А. Голицин, А.Н. Радищев и др. Их идеи отражали специфику развития России и подчеркивали решающую роль государства в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в истории России XVIII в. и в развитии ее экономики оставила Екатерина II. В целях совершенствования управления Россия была разделена на 50 губерний во главе с губернаторами, создано «Учреждение для управления губерний Российской империи», а каждая губерния делилась на 10–12 уездов.

При Александре I для упорядочения звеньев управленческого аппарата были учреждены министерства. Александр II в 1861 г. начал осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. – земскую и в 1870 г. – городскую реформы. Управление экономикой проявлялось в организации артелей, ссудо-сберегательных товариществ, кредитовании крестьянских хозяйств,' составлявших основу экономической жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным был выдвинут смелый проект реформ в области земского самоуправления, предполагавший возможность использовать различные системы выборов, ликвидировать сословную иерархию в государственном управлении в уездах, создать русские земства в Западном крае и др., однако они не были осуществлены.

В развитие науки и практики управления в советский период вложили свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг, В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин, B.C. Немчинов и другие. В целом методы управления на предприятии (микроуровень) предусматривали использование основных принципов менеджмента, разработанных за рубежом, но в условиях преобладания государственной собственности в России объективно требовалась единая система управления от рабочего места до народного хозяйства страны.

В период «военного коммунизма» (1919–1921) для отражения международной агрессии против России командный метод управления сверху донизу и внеэкономические формы принуждения к труду были исторически оправданы.

После окончания гражданской войны новая экономическая политика предполагала ослабление государственного воздействия на экономику и расширение рыночных отношений.

В 70–80-е гг. развитие экономики страны тормозили затратные методы хозяйствования, когда поставленных целей добивались любой ценой, не считая затрат. Темпы экономического роста в 80-е гг. в среднем снизились по сравнению с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с довоенными годами и двумя послевоенными пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев начал проводить новую общественную реформу, названную перестройкой. Однако в течение первых лет перестройки продолжалась затратная система управления экономикой, что приводило к диспропорции между промышленностью, сельским хозяйством и другими сферами общественного производства, росту дефицита государственного бюджета, росту выпуска в обращение денег, разбалансированию потребительского рынка. Все это дискредитировало плановую систему экономики и способствовало ее развалу.

В октябре 1991 г. Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных депутатов РСФСР с обращением к депутатам и народу, в котором предложил принять меры по разгосударствлению собственности, формированию рыночной среды и образованию новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г. правительство перешло от плана к рыночному регулированию на основе либерализации цен. С 1992 г. в России был взят курс на замену коллективных хозяйств крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.

Правовой основой для свободы предпринимательства явилась Конституция Российской Федерации, принятая 12 декабря 1993 г., закрепившая многообразие форм собственности, государственную поддержку конкуренции и охрану права частной собственности.

Принципиально новым подходом к управлению на местах (в городах, районах, сельских поселениях) явилось введение местного самоуправления, организационно обособленного от органов государства.

Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации (предприятия). Однако в России эффективность управления организацией зависит в значительной степени от внешних факторов и, прежде всего, государственного менеджмента.

35.   Перспективы менеджмента. Современная парадигма управления.

Новая парадигма управления

Парадигмой (от лат. paradeigma — пример, образец) принято считать ключевую идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления — это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления.

В свое время возникла парадигма человеческого фактора управления, которая в основу определения понятия «управление» и построения научной концепции управления ставит деятельность человека. В этой парадигме решающую роль играют такие факторы поведения человека, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, опасения, установки и т. п. По мере развития производства и общества, научных исследований в области управления возни­кают новые парадигмы, которые вносят коррективы в прежние концептуальные схемы.

Эффективность современного общественного производства в значительной мере определяется плотностью потока изобретений новых продуктов и новых технологий. В этих условиях начинают по-новому действовать коммерческие предприятия, государственные и общественные учреждения и организации

Отныне будущее человечества определяется тем, насколько широко и результативно используются знания.

Интеллектуальная работа, специальные знания и коммуникации становятся не только основными факторами создания добавленной стоимости, но и факторами конкурентоспособности и экономического развития организаций. Для многих видов продукции все большая часть стоимости создается не столько на стадии материального производства, сколько на стадии маркетинга, сбыта и НИОКР; не столько в рамках непосредственно производства, сколько в рамках планирования, транспортировки, продажи и обслуживания. Источником новой добавленной стоимости становится не столько непосредственное производство, сколько дизайн, контроль качества, маркетинг и обслуживание.

Современное производство — это прежде всего воздействие инженеров, бухгалтеров, конструкторов, дизайнеров, специалистов по персоналу, сбыту и маркетингу, экспертов по информационным сетям. Все в меньшей мере современное производство основывается на воздействии рук, т. е. на материально-вещественном воздействии. Во многих организациях все большая часть полученного эффекта становится результатом применения специальных знаний, широкого обучения персонала и взаимодействия с партнерами и контрагентами.

Информационные ресурсы и новые технологии изменяют многие экономические тенденции и закономерности и требуют соответствующих изменений в методах управления социально-экономическими процессами.

Компании сегодняшнего дня сильно отличаются от компаний прошлого, прежде всего новой структурой основного капитала. Сегодня не материальные запасы определяют этот капитал, не основные фонды, а информация, знания, то, что называется интеллектуальным капиталом.

Новые подходы к управлению фирмами и организациями переносят акцент управленческих воздействий на инновационные процессы, коммуникации, маркетинг, менеджмент знаний.

Современная парадигма управления основывается на разнообразных элементах управленческого воздействия. Она использует не только такие традиционные элементы, как власть, авторитет, персональная зависимость, экономическое принуждение, мотивация, но и такие относительно новые элементы, как творческое участие персонала, образование команд, приверженность, инновационность, управление знаниями.

Общей закономерностью последних десятилетий стало то, что успешные инновационные фирмы все больше управляются в соответствии с новой парадигмой, которая начинает использоваться в практике управления не только коммерческих, но и некоммерческих организаций

В настоящее время продолжает развиваться как практика, так и теория управления. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. В частности, гуманизация управления, рассматриваемая как переключение внимания с технологического управления на управление человеческим поведением в организациях, повлекла смещение интересов теоретиков с вопросов классической теории менеджмента на вопросы поведенческого характера. В то же время развитие теории оказывает влияние на практику менеджмента. Можно сказать, что в менеджменте «сначала было слово». Дело в том, что люди, управляющие другими людьми, принимают реше­ния, основываясь на собственном представлении об управлении, о его принципах и технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория управления как бы предшествует практике. Одновременно теория развивается в соответствии с практикой управления, так как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике и лишь затем описываются теорией.

Таким образом, под воздействием изменяющейся социально-экономической практики постоянно видоизменяется парадигма управления. Она не представляет собой устоявшуюся теорию и соответствующую схему выявления проблем и их решения. Она трансформируется по мере изменения в практике управления. В частности, в последние годы наметились следующие тенденции этих изменений:

бурное развитие получает культура организации;

Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют «культурной революцией» в менеджменте.

Все чаще в региональных, национальных и международных программах применяются идеи и подходы, отработанные в рамках теории стратегического планирования. Прежде всего это относится к так называемому целевому управлению, которое подразумевает постановку четких и кратких целей, характеризующих необходимое конечное состояние управляемого объекта, иерархию целей, участие в процессе выработки целей всех, кто будет работать по их достижению, процедуру оценки эффективности и результативности. Основные приемы и методы стратегического управления, раскрывавшиеся еще недавно лишь в образовательных программах, становятся обычной технологией проработки коммерческих идей.

Еще одной общей тенденцией развития управления сегодня стало распространение концепций, методов и моделей управления, доказавших свою эффективность в коммерческих организациях, на некоммерческие организации.

36.   Контроль в системе менеджмента. Виды управленческого контроля.

Виды управленческого контроля

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. По времени осуществления выделяют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут. Например, оптимальность разработанных планов проверяется посредством моделирования будущей деятельности.

Предварительный контроль может быть диагностическим и терапевтическим. Диагностический контроль, используя такие категории, как эталоны, различные локазатели и сигналы, позволяет установить, что в организации происходят какие-то нарушения и отклонения от намеченных планов. С помощью терапевтического контроля возможно не только выявить отклонения от стандартов и нормативных показателей, но и принять меры по их устранению.

Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников. Он реализуется менеджментом организации в виде мониторинга текущей работы персонала организации. Технологически текущий контроль может быть выполнен в момент окончания работ, в момент 50% готовности или производиться регулярно через равные промежутки времени.

Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

37.   Поведенческий контроль в организации.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Основой успешного контроля является настойчивость. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля.

Контроль в области человеческих ресурсов в организации достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Повышение вероятности привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников осуществляется путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

 Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их.  Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Как правило, наиболее эффективный контроль  -это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная ложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

38.   Организационная культура как объект управления в менеджменте

Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура - это ее "душа".

Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ниже перечислим элементы культуры.

Философия (смысл существования организации) определяет отношение к сотрудникам и клиентам.

Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).

Нормы взаимоотношений в организации.

Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля, вознаграждения и т. п.).

Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с внешним миром).

Поведенческие ритуалы, легенды, символы.

Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две группы проблем.

1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

миссии - стратегии;

специфических целях;

средствах достижения целей: организационной структуры и системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.;

системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки результатов);

действиях по корректировке в отношении лиц, не выполнивших задания.

2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти: преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры.

1. Первичные факторы:

заинтересованность (внимание) высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководства;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная база отбора, назначения, увольнения.

2. Вторичные факторы:

структура организации, делегирование полномочий;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;

мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;

формализованные положения о философии и смысле существования.

высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.

39.   Разработка и совершенствование корпоративных норм. Корпоративный климат. Корпоративная культура.

Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

•          осознание работником своего места в компании (группе);

•          тип совместной деятельности;

•          нормы поведения;

•          тип управления;

•          культура общения;

•          система коммуникаций;

•          деловой этикет;

•          традиции компании;

•          особенности трактовки полномочий и ответственности;

•          трудовая этика.

 

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

•          отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

•          отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

•          рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

•          отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения — защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более существенные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений — основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реализует свои права, исполняет обязанности и руководствуется интересами общества и его акционеров.

2.     Этические стандарты корпоративного поведения

Этические стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой формирования политики корпоративного поведения.

Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны управлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

•          надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;

•          право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;

•          право участвовать в прибылях общества;

•          право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении приобретения или отчуждения акций и других ценных бумаг общества. Должная открытость акционерных обществ перед инвестиционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управления общества должны определить границы раскрытия информации, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами общества, может не отвечать интересам общества и акционеров.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения — обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совершенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечивающие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандартам осуществления предпринимательской деятельности.

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации.

Задача организационной (корпоративной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников. Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

Философия организации

Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

Система господствующих ценностей

Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.

Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке).

Нормы и правила поведения

Третий структурный элемент организационной культуры — нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать.

Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения. Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения — о наличии определенного противоречия.