УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.                  Сущность УП.

Управление персоналом - это составная часть менеджмента. Данная дисциплина сформировалась на стыке таких отраслей знания, как эко­номика, юриспруденция, психология, гигиена, социология. Под персоналом в современном управлении понимается личный состав фирмы, работающий по найму, обладающий определенными качественными характеристиками и имеющий трудовые отноше­ния с работодателем. Эффективная работа предприятия в значительной степени зависит от особенностей управления персоналом. Не случайно этой отрасли менеджмента в последнее время стали уделять очень большое внимание. Управление персоналом представляет собой область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками. Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
2. Предмет и объект УП.

Объектом изучения являются личности и общности. В качестве одного из важнейших объектов управления для руководителя выступает персонал организации. Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе. Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления. Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других более широких социальных объединений.

Предметом курса управления персоналом является система знаний, связанных с целенаправленным организованным воздействием на людей, занятых трудом, (персоналом) с целью обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия, учреждения) и удовлетворения потребности работника и интересов трудового коллектива.

3.Нетрадиционные методы отбора персонала. метод стрессового интервью(шоковый). Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает: * опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;* выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;  * потерю резюме кандидата;* создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя и т.д.
Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:  1. небольшие логические задачи с четко заданными ответами. 2. задачи, у которых нет четко заданного ответа. В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения.  3. упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).

физиогномика. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне.Хотя, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.

Соционика — наука, изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека. Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма или социотипу. Каждому типу в соционике были присвоены названия, исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи по своему поведению.

графология. во Франции графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ. гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но по-прежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем.

Метод подбора персонала по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя. Пропагандистом этого метода в массах является Б. Хигир. метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам. По словам ученых, метод позволяет определить коэффициент интеллекта: чем более завитыми являются завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот.

4. Концептуальные подходы к управлению персоналом. Мировое сообщество вступило в третье тысячеле­тие. Перспективы мирового экономического развития определяют­ся переходом стран к новому этапу развития производительных сил: от индустриального производства, где доминировало крупное механизированное машинное производство, к постиндустриально­му, где главную роль будет играть нематериальное производство. Перед всеми странами стоит проблема поиска наиболее эффектив­ных направлений развития, которые будут обеспечивать конку­рентные преимущества. Основной движущей силой этого поиска выступает человек, его инновационные способности, способные обеспечить конкурентные преимущества.Этим определяются основные подходы к объекту изучения в управлении персоналом. Концепция управления персоналом – это система взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации.

В структуре концепции управления функция своеобразной философии управления персоналом принадлежит основополагающим взглядам на человека, его роль в организации и направленность мотивационного механизма.

В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организации. Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

1. Использование трудовых ресурсов. С конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

5.Регламентация в системе управления персоналом.

Регламентация - это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития - с другой. Место и роль регламентов в документообороте организации представлены на рисунках 1 и 2. Как видно из них, регламенты и положения об области деятельности наиболее близки по сути к технологическим инструкциям. Если назначение технологических инструкций - получить запланированный результат, то предназначение регламентов - разработать и утвердить технологию, обеспечивающую достижение необходимого результата.

Положения регламентируют крупные или особо важные для компании области деятельности (например, разработка и внедрение нового продукта, производство и продвижение товаров / услуг, работа с персоналом). Регламенты в виде административных инструкций определяют нормативы выполнения отдельных направлений, или даже работ, входящих в конкретные области деятельности. Целесообразность введения регламентов определяется масштабами организации: для малых компаний они не нужны, а большим без них не обойтись.

Общие документы:

1.    Правила внутреннего распорядка.

2.    Штатное расписание.

3.    Книга учета движения трудовых книжек.

4.    Должностные инструкции.

5.    Положение о персональных данных работников.

6.    Положение об оплате труда.

7.    Инструкции по охране труда оп профессиям.

8.    График отпусков.

9.    Положение о коммерческой тайне (ФЗ 98 от 29.07.04).

Индивидуальные документы:

1.    Трудовой договор.

2.    Личная карточка работника.

3.    Трудовая книжка.

4.    Приказ о приеме на работу.

5.    Договор о полной материальной ответственности (постановление МинТруда РФ от 31.12.02 № 85 приложения 2 и 4).

6.    Табель учета рабочего времени.

Дивиантное поведение – отклонение от нормы

Делинквентное поведение – связано с нарушением закона.

6. Аксиомы управления.

есть законы, действующие в любом бизнесе, хотим мы этого или нет. Не считаться с ними сегодня просто опасно. Опыт показывает, что они верны для любой компании, даже маленькой из нескольких десятков человек, т.к. основу управления составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер. Вот некоторые из них с небольшими комментариями. Аксиомы управления персоналом - современные взгляды на руководство людьми выражены в существующих аксиомах управ­ления персоналом.

1. Власть - это право ставить цели. Тот, кто делегирует другому право определять цели, добровольно становится в позицию управляемого.

2. Руководитель управляет специалистами, ставя им цели. Специалисты знают – КАК делать, руководитель знает – ЧТО делать.

3. Если руководитель не управляет собой, не ставите сам себе цели, им управляют другие. Собственные цели можно взять только внутри себя, а не снаружи. Чтобы сформулировать самостоятельно собственные цели – нужно понять свои истинные мотивы.

4. Любая проблема организации - проблема руководства ее со­трудниками.

5. Управленец всегда находится в "зоне смерти". Риск его ошибки никогда не падает, а цена ее слишком велика.

6. Эффективность системы управления падает с введением дополнительных звеньев. Иначе говоря, эффективность управления обратно пропорциональна числу управляющих. В случае если управляющий один, управление максимально эффективно и максимально бесконтрольно.

7. Управлять хаосом невозможно. Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают.

8. Люди приходят в организацию, а уходят – от руководителя. Сотрудниками управляет непосредственный руководитель. Управление людьми — «второе дно» бизнеса, а люди — не винтики, они не хотят падать и отжиматься просто так.

8.  Сотрудники организации - не только ее персонал, но и те, кто в нее придет, и те, кто ее покинет.

9.Понимание и сближение целей работодателя и работников – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия. У компаний, выстроенных на общих ценностях, всегда есть возможность иметь у себя лучших людей с рынка труда, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат.

10.  Сближение целей организации и сотрудника - кратчайший путь к повышению эффективности работы организации.

11.Нет прав без обязанностей и нет обязанностей без прав. Иначе говоря, вместе с правами всегда передается ответственность.

12. Работа выполняется в той степени, в которой за её выполнение отвечают специально назначенные люди. При этом, если за какое-то дело отвечают больше одного человека – ответственного не найти и т.д.

13.  Любая проблема руководства сотрудниками организации-общая проблема для линейного и кадрового менеджеров.

7. Кадровая политика, типы кадровой политики.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование: *система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы; *набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: *пассивная; *реактивная; *превентивная; *активная.

Пассивная. У руководства нет четко выраженной программы действия, нет прогноза кадровых потребностей, нет средств оценки персонала.

2. Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации, предпринимает меры по локализации конфликтов, кадровые службы располагают средствами диагностики, имеется антикризисная стратегия.

Превентивная. Рук-во имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами диагностики и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

 Активная кадровая политика. Если рук-во имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную (Рук-во имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды)и

Авантюристскую (Рук-во не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами диагностики персонала и средствами прогнозирования кадровой ситуации).

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

8. Рекрутинг персонала, источники набора персонала.

Рекрутинг-комплекс организац. мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах фирмы-заказчика и заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с его требованиями кандидатов на вакантную должность с целью последующего приема на работу. Рекрумент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 50-х гг. XX века в США, а в Европе рекрутинговые услуги получили распространение лишь в начале 90-х годов. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван повышением мобильности рабочей силы и конкурентной борьбой за высококвалифиц. человеческие ресурсы. Развиваясь в течение более сорока лет, рекрутинговый бизнес сформировал две основные технологии работы, основанные на использовании стандартного или прямого методов поиска персонала. Технология рекрутинга, основанная на использовании стандартного метода поиска, направлена на подбор руководителей и специалистов среднего уровня управления и включает в себя: ▪ полное описание вакантной должности; ▪ подготовку, согласование и заключение договора на оказание рекрутинговых услуг; ▪ разработку стратегии поиска кандидатов на вакантную должность; ▪ информирование потенциальных кандидатов о наличии вакансии через различные информационные каналы;▪ отбор кандидатов, составление их списков и предоставление этой информации заказчику;▪ участие в переговорах заказчика с отобранными кандидатами на вакантную должность.

Технолог. рекрутинга, основанная на использовании прямого метода поиска, наилучшим образом подходит для подбора кандидатов на вакансии высшего управленческого персонала. В практике кадровых агентств в качестве синонима понятию «прямой поиск» часто используется термин «хэдхантинг» (в пер. с англ. буквально — охота за головами) и означает поиск топ-менеджеров путем прямого контакта с известными в определенных кругах высококвалифицир. специалистами и обращения к ним с предложением о смене места работы. Стратегия хэдхантинга в каждом конкретном случае индивидуальна, но при этом надо иметь в виду, что современному высококвалифицированному специалисту должно быть предложено нечто, представляющее для него особую ценность, а не просто более высокое вознаграждение.

Выделяют 2 основных источника набора персонала - внеш­ний и внутренний. Внеш. источник- это поиск потенци­ального сотрудника вне стен организации, следовательно, внутр. источник- поиск потенциального работника среди сотрудников организации. И если поиск потенциальных кандида­тов в самой организации затрагивает действие таких механизмов в управлении персоналом, как планирование карьеры, мотивация и стимулирование, то внешние источники набора непосредственно зависят от общей стратегии предприятия. Выделяют следующие внешние источники набора персонала:

1. Поиск претендентов на работу через знакомых и родствен­ников.

2.  Привлечение бывших сотрудников.

3. Бывшие кандидаты.

4. Выпускники учебных заведений.

5.  Переманивание сотрудников.

6.  Биржи труда.

7. Рекрутинговые агентства.

8. Лизинг персонала.

В рамках лизинга персо­нала выделяют два понятия - аутсорсинг и аутстаффинг.

9. Поиск работы через средства массовой информации.

10. Свободный поиск

11. Неформальная система набора.

12. Краудсорсинг – Эйвон, Орифлейм.

Внутренние методы набора персонала:

Внутренний конкурс. Сомещение профессий. Ротация.

9. Правила увольнения сотрудников.

Правила увольнения сотрудников:

1. Не увольняйте в пятницу или за день до праздника.

2. Лучше увольнять в присутствии кого-либо.

3. Не унижайте человека при увольнении.

4. Не просите немедленно освободить рабочее место.

5. Поручите одному из ближайших сотрудников контактировать с уволенным пока тот не найдет работу.

10. Внутренние источники набора персонала. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руковод.. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;- повышение задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

11. Стратегии сокращения сотрудников.

Стратегии высвобождения персонала:

1. ЛИФО. Последним пришел – первым ушел.

2. Увольнение работников как способ повышения эффективности работы с кадрами предполагает использование различных методов: метод «открытых (зеленых) окон», метод «селективного сокраще­ния». Суть метода «открытых (зеленых) окон» состоит в том, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода из фир­мы. Процесс стимулируется выплатой дополнительных вознаграж­дений («золотое рукопожатие», для топ-менеджеров - «золотой па­рашют»).

3. »). Суть метода «селективного сокращения» состоит в том, что компания собирает заявления от тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация самостоятельно и избирательно осуществляет увольнение.

4. аутстаффинг и аутсорсинг.

5. Это аутплейсмент - процедура увольнения сотрудника, при которой компания-увольнитель платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего со­трудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и да­же минимальный состав будущего компенсационного пакета. Увольняемый работник в рамках про

12. Внешние источники набора персонала. Набор персонала - это ряд действий, предпринимаемых органи­зацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, не­обходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Выделяют следующие внешние источники набора персонала:

1. Поиск претендентов на работу через знакомых и родствен­ников.

2.  Привлечение бывших сотрудников. Такой метод привлека­телен в случаях, когда происходит увеличение объема производст­ва, а введение новой штатной единицы нежелательно, или если требуется помощь, консультация опытных, проверенных специали­стов в этой области.

3. Бывшие кандидаты. Док-ты бывших претендентов на вакантную должность следует хранить в течение года. Тем более, что отобранный кандидат в процессе работы может оказаться спе­циалистом не того уровня, который требовался.

4. Выпускники учебных заведений. Как показывает российская практика рекрутинга, за редким исключением организации не рис­куют брать на работу специалистов прямо с учебной скамьи.

5.  Переманивание сотрудников.

6.  Биржи труда. Здесь выделяют Гос. службу за­нятости и биржи труда, работающие на коммерческой основе. Го­с. служба занятости - посредник государства в прове­дении политики занятости населения. Особый момент - гарантии, предоставляемые гражданам, состоящим на учете в качестве безра­ботных. Главной целью деятельности коммерческих бирж труда является создание баз данных по требуемым вакансиям и по про­фессиям. За определенную плату любой желающий может попасть в данную базу данных.

7. Рекрутинговые агентства. Впервые рекрутинговые агентст­ва появились на рынке в 50-х годах прошлого века на Западе. Отличались от бирж труда наличием в своем штате профессиональ­ных психологов (поэтому рекрутинговые компании помимо набора персонала занимаются и отбором персонала).

8. Лизинг персонала. В последнее время особую популярность приобрел термин «человеческий капитал». В связи с этим стало возможно и употребление понятия «лизинг» по отношению к са­мому персоналу. В рамках лизинга персо­нала выделяют два понятия - аутсорсинг и аутстаффинг.

Сам термин "аутсорсинг" означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании, говоря другими сло­вами, это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций организации.

Фактически синонимом этому термину является другое понятие аутстаффинг (англ. - выведенный за штат). Аутстаффинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. В другом случае руководство может решить использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника. Или же в пе­риод неопределенности.

9. Поиск работы через средства массовой информации. Одним из инструментов поиска является объявление, данное в средствах массовой информации о наличии вакансии. Составление объявления о поиске кандидата на вакантную должность отнесено к основным функци­ям службы управления персоналом. Дело в том, что надо составить объявление таким образом, чтобы в нем были отражены основные параметры отбора и минимум представления о потенциальном ра­бочем месте.

10. Свободный поиск. В данном случае человек полагается на свой опыт и интуицию, самостоятельно ходит в поисках организа­ции, где ему предоставят рабочее место. По оценкам западных ана­литиков, данный вид среди всех источников вербовки персонала является самым действенным и эффективным.

13. Моббинг персонала- психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п. Буллинг - агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации и т.п. Буллинг может принимать следующие поведенческие формы: крики и оскорбления, неприятие иной точки зрения и навязывание окружающим своей точки зрения, отсутствие делегирования и сосредоточение полномочий только в своих руках, постоянная критика и указания на служебное несоответствие/некомпетентность.
14. Лизинг персонала: сущность и типология. Одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда - лизинг персонала. Лизинг, или аренда, работников - понятия условные для трудового права. Они заимствованы из гражданского права в ходе поиска эффективных форм управления персоналом по опыту зарубежных фирм, которые употребляют термин "заемные работники". Сущность этих схем в том, что одна организация (кадровое агентство), специализирующаяся на работе с кадрами, набирает рабочую силу для дальнейшей сдачи ее "в аренду" (лизинг) другой организации - заказчику. В США об этом явлении заговорили в 80-х годах XX века. Сегодня там насчитывается приблизительно 1 % взятых напрокат работников от общего количества занятых. Да и в россий­ской практике можно найти примеры, подтверждающие жизнеспо­собность данной процедуры (работа учителей в школах при рос­сийских представительствах за рубежом). В рамках лизинга персо­нала выделяют два понятия - аутсорсинг и аутстаффинг. Сам термин "аутсорсинг" (англ. - внешний источник) означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании, говоря другими сло­вами, это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций организации. Первоначально аутсорсерами были всевоз­можные юридические и консалтинговые компании, столь распро­страненные на Западе. Настоящий бум аутсорсинга разразился в начале 90-х годов, когда нормальная работа без компьютеров ока­залась просто невозможной. Большим и маленьким компаниям ста­ло необходимо создавать собственные IT-отделы, брать на работу квалифицированных специалистов и т. д. Расходы на ведение биз­неса стали угрожающе увеличиваться. И тут-то в светлых головах родилась идея передать непрофильные функции 1Т-обеспечения специальным организациям.

Фактически синонимом этому термину является другое понятие аутстаффинг (англ. - выведенный за штат). Аутстаффинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Например, компа­ния может передать в штат посредника тех, кто работает по граж­данско-правовым договорам, тем самым обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. В другом случае руково-дство может решить использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника.

А аутстаффинге выделяют:

- стаффлизинг – долговременная аренда с возможностью трудоустройства;

- временный лизинг.

Другие виду лизинга персонала:

- краудсорсинг (Эйвон, Орифлей).

15. Способы психологической защиты в конфликте. К механизмам психологической защиты относят обычно отрицание , вытеснение ,

проекцию , идентификацию , рационализацию , включение , замещение ,отчуждение и другие .

Отрицание сводится к тому , что информация , которая тревожит и может привести к конфликту , не воспринимается . Имеется в иду конфликт ,

возникающий при появлении мотивов , противоречащих основным установкам личности, или информации , которая угрожает самосохранению , престижу, самооценке. Этот способ защиты вступает в действие при конфликтах любого рода, не требуя предварительного обучения , и характеризуется заметным искажением восприятия действительности .  Вытеснение – наиболее универсальный способ избежания внутреннего конфликта путём активного выключения из сознания неприемлемого мотива или неприятной

информации . Вытеснение представляет собой бессознательный психологический

акт , при котором неприемлемая информация или мотив отвергаются цензурой на

пороге сознания .  Проекция – бессознательный перенос собственных чувств , желаний и влечений ,в которых человек не хочет себе сознаться , понимая их социальную

неприемлемость , на другое лицо . Когда человек по отношению к кому-то проявил агрессию , у него нередко возникает тенденция понизить

привлекательные качества пострадавшего. Человек , постоянно приписывающий другим собственные стремления , противоречащие его моральным нормам , получил специальное название – ханжа. Идентификация – бессознательный перенос на себя чувств и качеств , присущих другому человеку и не доступных, но желательных для себя.  Рационализация – превдоразумное объяснение человеком своих , желаний , поступков , в действительности вызванных причинами , признание которых грозило бы потерей самоуважения . В частности , она связана с попыткой снизить ценность недоступного . Рационализация , используется человеком в тех

особых случаях , когда он , страшась осознать ситуацию , пытается скрыть от себя тот факт , что в своих действиях побуждается мотивами , находящимися в конфликте с его собственными нравственными стандартами . 

Замещение – перенос действия , направленного на недоступный объект , на действие с доступным объектом . Замещение разряжает напряжение , созданное недоступной потребностью , но не приводит к желаемой цели. Когда человеку не удаётся выполнить действие , необходимое для достижения поставленной перед ним цели , он иногда совершает первое попавшееся бессмысленное движение , дающее какую-то разрядку внутреннему напряжению.

Изоляция или отчуждение – обособление внутри сознания травмирующих человека факторов. Этот вид защиты напоминает «синдром отчуждения» , для которого характерно чувство утраты эмоциональной связи с другими людьми , ранее значимыми событиями или собственными переживаниями , хотя их реальность и осознаётся. Регрессия – возврат в состояние, в котором было ощущение комфорта. Подавление, блокирование памятью нежелательной информации. Катарсис – смена ценностей.

Сублимация – перевод агрессивного потенциала в творческую активность. Приемы уменьшения негатива в трудовых отношениях:

1.                  Имя собственное.

2.                  Зеркало отношений.

3.                  «Золотые» слова.

4.                  Терпеливый слушатель.

5.                  Личная жизнь.

16. Отбор персонала: критерии и методы.

Отбор персонала - часть работы по найму, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов на вакантные должности требованиям фирмы. Перед людьми, занимающимися отбором персонала, стоит за­дача найти тех кандидатов, которые бы максимально соответство­вали критериям отбора. Соответствовать кандидаты должны требо­ваниям трех уровней: профессиональное соответствие; кадровая безопасность; личностное соответствие.

1. Личностное соответствие.*Физическое тело

· Организм*Индивид*Индивидуальность*Человек как «Я»*Социальная роль*Социальный характер

2. Профпригодность.

Изучение профессий в указанном выше направлении является задачей профессиографии. Профессиография-объективное исследование, раскры­вающее всю сложность профессии, выявляющее ее содержательные и структурные особенности, уста­навливающее все многообразие взаимоотношений личности спе­циалиста с предметами, средствами и продуктами труда, с окру­жающими людьми, с целым рядом специфических и неспецифиче­ских явлений, сопровождающих трудовой процесс.

Результатом профессиографического исследования является профессиограмма. Профессиограмма - документ, в котором представле­но всестороннее описание по определенной схеме объективных ха­рактеристик профессии  и совокупности ее требова­ний к личностным особенностям человека.

Главную часть профессиограммы составляет психограмма. Психо­грамма - это полное описание непосредственно психологических ха­рактеристик деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств, являющихся для нее профессионально важными.

Должностная инструкция - локальный нормативный акт, в ко­тором обозначены основные должностные права и обязанности, а также приведены требования данной должности к образовательно­му уровню.

3. Кадровая безопасность - элемент экономической безопасно­сти компании, нацеленный на такую работу с персоналом, на уста­новление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. три составляющие кадровой безопасности: найм (прогнозирование благонадежности); лояльность (меры по уста­новлению позитивных отношений между работником и работода­телем); контроль (регламентация трудовых отношений и действие механизма инфорсмента в рамках кадровой безопасности).

Критерии кадровой безопасности.

*Наличие судимостей*Уровень знаний

*Негативные черты характера*Проблемы со здоровьем*Истинные причины трудоустройства*Зависимости. (фармакологические, субстанциональные, пищевые).

В рамках управления персоналом выделяютследующие методы отбора потенциального кандидата на вакантную должность:

1. Биографический метод. Оптимальным вариантом является использование листов рекомен­дательного аудита. В данном случае, потенциальный работодатель делает запрос на имя предыдущего работодателя в форме конкрет­ных вопросов, касающихся профессиональных и поведенческих аспектов деятельности кандидата на предыдущем месте работы. 2. Анкета-набор вопросов, каждый из которых связан с целью исследования. Существует два способа проведения анкет­ного опроса: письменный и устный (интервью).

3.  Эксперимент. Данный метод позволяет определить как про­фессионализм сотрудника, так и его лояльность.

4.  Сбор информации.

5. Психологическое тестирование.

6. Полиграф, или детектор лжи.

8. Нестандартные методы отбора персонала. К таким мето­дам относят графологию, астрологию, хиромантию, френология.

17. методы обучения персонала вне рабочего места. Профессиональное обучение - процесс непосредственной пере­дачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

• Лекция - устное изложение учебного предмета. Что такое лек­ция, представить легко. Очевидны и выгоды данного метода: возмож­ность установления обратной связи, многочисленность слушателей.

• Самостоятельное обучение. Кстати, данные свидетельствуют в пользу этого метода: если специалист в месяц прочтет одну-две спе­циальные книги, то отдача от него возрастает в три-четыре раза. В рамках самостоятельного обучения выделяют дистанционное обу­чение (такой метод применяется в рамках программы МВА), а также программированное дистанционное обучение.

• Деловые игры - обучение через моделирование производствен­ной ситуации. Примечательно, что родиной деловой игры является Россия. В 1932 году в Ленинградском инженерно- экономическом институте под руководством Берштейна состоялось первое «органи­зационно-производственное испытание» по материалам одного из местных предприятий.

• Кейс-стади - анализ и групповое обсуждение конкретных си­туаций. Разновидностью указанного метода является тест-кейс. В отличие от кейсов (практических ситуаций), тест-кейс направлен на выявление ключевых компетенций персонала - характеристик, необходимых для успешной деятельности (совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов пове­дения).

•  Тренинг - систематический процесс изменения поведения ра­ботников в направлении улучшения возможностей достижения це­лей организации. В самом начале в моду вошли тренинги сензи-тивности - тренировочная техника, впервые использованная в 1946 году. В рамках таких тренингов маленькие группы участников со­средотачиваются на эмоциональных чувствах и на том, что они ду­мают и чувствуют об окружающих и о себе. Члены группы могут говорить и делать все, что хотят. В рамках тренинга выделяют ин­струкционный тренинг - инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем обучают рабочих.

• Нестандартные методы обучения персонала. К таким мето­дам относится, например, «школа дьяволов» в Японии или вывоз на необитаемый остров сотрудников с целью оценки их способно­сти работать в команде. К таким же методам можно отнести и от­тачивание навыков работы на компьютерной мыши для нейрохи­рурга.

18. Система кадровой безопасности в управлении персоналом

Кадровая безопасность - часть работы по работе с персоналом. Нельзя сказать определенно, что кадровая безопас­ность - одна из функций по управлению персоналом. Скорее, это фон, на котором строится вся политика компании в области управ­ления персоналом. Кадровая безопасность - еще одна грань много­угольника соответствия, через которую мы смотрим на кандидата на вакантную должность с точки зрения его соответствия будущей должности. С точки зрения безопасности, каждый кандидат на ва­кансию, каждый работник предприятия должен рассматриваться как источник потенциальной угрозы. Таким образом, кадровую безопасность следует рассматривать как элемент экономической безопасности компании, нацеленный на такую работу с персона­лом, на установление таких трудовых и этических отношений, ко­торые можно было бы определить как безубыточные.

Кадровая безопасность - элемент экономической безопасно­сти компании, нацеленный на такую работу с персоналом, на уста­новление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные.

Критерии кадровой безопасности.

Наличие судимостей

Уровень знаний

Негативные черты характера

Проблемы со здоровьем

Истинные причины трудоустройства

Знакомства

Зависимости.

Кражи, несоблюдение коммерческой тайны, шантаж, подкуп - это крайние проявления несоблюдения политики в сфере кадровой безо­пасности. Важно предугадать возможности такого поведения у кандидата на этапе отбора. Причины такого поведения бывают следующие: несоответствие квалификации (причем, в любую сторону - и в сторо­ну недостаточности профессионализма, и в сторону его избытка), не­довольство работой, условиями труда, отсутствие регламентации тру­довых отношений, неадекватная оценка результатов труда работника.

Выделяют три составляющие кадровой безопасности: найм (прогнозирование благонадежности); лояльность (меры по уста­новлению позитивных отношений между работником и работода­телем); контроль (регламентация трудовых отношений и действие механизма инфорсмента в рамках кадровой безопасности).

С точки зрения кадровой безопасности, в трудовом коллективе нежелательно присутствие работников, потенциально могущих нару­шить ее требования. Такие люди входят или потенциально могут вой­ти в группу риска и характеризуются либо наличием каких-то психо­логических отклонений, либо наличием аддиктивного (аддиктология - наука о зависимостях) поведения. То есть такого поведения, которое связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения со­стояния своего сознания. Различают следующие типы зависимостей:

•  фармакологические (химические) - алкоголизм, наркомания, табакокурение, токсикомания

•  субстанциональные зависимости - компьютерные, игорные (гэмблинг), эмоциональные (в том числе сексуальная) зависимости, трудоголизм (по мнению психиатров трудоголики - люди с явно выраженной психической патологией);

• пищевые зависимости.

Основные группы риска, которые могут быть опознаны на эта­пе отбора персонала: члены религиозных новообразований, алко­голики, наркоманы, игроки.

19. Конфликт в управлении персоналом: основные причины

Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта. Конфликт ¾ это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта. Конфликт есть про­цесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонен­тов конфликтной ситуации. Конфликт ¾ это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Причины конфликтов и их компоненты

Первая группа причин конфликтов в организации проистекает из нарушения принципов строительства организации, разработанных классической теорией организаций: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.

Вторая группа причин состоит в процедурной и технологической неопределенности.

Третья группа причин ¾ многоначалие.

Четвертая группа причин ¾ у руководителя слишком много подчиненных.

Пятая группа причин, но далеко не последняя, ¾ порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены между сотрудниками.

В практике разрешения конфликтов более полезна системная точка зрения, предполагающая внимательное изучение причин конфликта на всех уровнях этого процесса: индивидуально-психологическом, группо­вом, межгрупповом, организационном. По сути это означает проведение комплексной диагностики конфликта, речь о которой пойдет ниже.

С системных позиций в конфликте можно выделить следующие компоненты:

·  участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

·  посредник (может отсутствовать);

·  объект (предмет) конфликта;

· предконфликтная ситуация;                                            

· инцидент;                                                                          

· конфликтные действия оппонентов;                                   

· фаза конфликта;

· меры по разрешению конфликта;

· завершение конфликта.                                                    

Неудовлетворенность может привести к конфликту. Конфликт означает буквально столкно­вение сторон. В управлении персоналом сторонами конфликта будут работник и работодатель. Апофеоз конфликта в управлении персона­лом - вопрос увольнения.

Стадии развития конфликта:

А. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет конф­ронтационных действий, но происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях.

Б. Открытый конфликт разного уровня остроты начинается с инциден­та, перспективы развития которого зависят от сил оппонентов и использования тех или иных конфликтологических технологий.

В. Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности конфликта третьей стороной. Предпринимаются попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами. Позитивным выходом из него является контракт с конфликтологами, профессионально исполняющими посреднические фун­кции. Паллиативный выход ¾ временное прекращение конфронтационных действий, но продолжение существования предмета конфликта и раз­личий в интересах оппонентов.

Г. Технологическое завершение конфликта, состоящее в проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.

20. Сущность и создание профессиография, профессиограмма, психограмма

Для начала следует определить несколько понятий. Во-первых, это профессия - вид трудовой общественно-полезной деятельности человека, требующий специальной подготовки. Во-вторых, это специальность - род деятельности человека в рамках отдельно взя­той профессии. В-третьих, квалификация - уровень освоения вы­бранной профессии. Должность - обозначение рабочего места в организации.

Изучение профессий (специальностей, штатных должностей) в указанном выше направлении является задачей профессиографии.

Профессиография (лат. professio - официально указанное заня­тие и греч. grapho - пишу) - объективное исследование, раскры­вающее всю сложность профессии (специальности, должности), выявляющее ее содержательные и структурные особенности, уста­навливающее все многообразие взаимоотношений личности спе­циалиста с предметами, средствами и продуктами труда, с окру­жающими людьми, с целым рядом специфических и неспецифиче­ских явлений, сопровождающих трудовой процесс.

Результатом профессиографического исследования является профессиограмма. Профессиогралта - документ, в котором представле­но всестороннее описание по определенной схеме объективных ха­рактеристик профессии (специальности) и совокупности ее требова­ний к личностным особенностям человека.

Главную часть профессиограммы составляет психограмма. Психо­грамма - это полное описание непосредственно психологических ха­рактеристик деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств, являющихся для нее профессионально важными.

Структура, содержание и объем профессиограммы, объем ее отдельных частей, степень обобщенности или детальности описа­ний тех или иных особенностей профессии определяются, как пра­вило, целями ее использования. СХЕМА ПРОФЕССНОГРАММЫ

1. Общие сведения о профессии (специальности, штат­ной должности).

1.1.   Наименование и назначение профессии

1.2. Характеристика рабочего места, средств и орудий труда.

1.3.   Необходимая общая и специальная подготовка спец-в

1.4.  Основное содержание функ-ных обязанностей спец-та

1.5.  Основные показатели эффективности работы специалиста

2. Условия деятельности.

2.1. Соотн. времени раб-ы на воз-хе и в закрытом помещ. И т.п.

2.2. Организация и режим труда

3. Социально-психологические факторы деятельности.

3.1.  Характеристика команды

3.2. Роль и место специалиста в сис-ме внутриколл-х связей

3.3.   Особенности соц.-психолог-ой и профес-ной адаптации

3.4. Мотивационные аспекты деятельности

4. Содержание деятельности

4.1.  Описание и анализ осн-х задач и операций, выполняемых специалистом.

4.2.  Особенности приема информации

4.3.  Особенности переработки информации и принятия решений

4.4.  Структура исполнительских действий

4.5.  Анализ ошибок в деятельности специалиста

4.6. Загруженность в ходе деятельности различных психических функций

5.  Динамика психического состояния специалиста в процессе дея­тельности

5.1.  Характер и степень изменения психофизиологических функций и работоспособности специалиста

5.2.  Основные эмоциональные состояния специалиста

5.3. Основные пути преодоления неблагоприятных состояний.

6. Психограмма

6.1. Личностные особенности

6.2. Сенсорно-перцептивные свойства

6.3.  Особенности мышления и памяти

6.4.  Моторные свойства

6.5.  Соотношение и преобладающее сочетание в процессе деятельно­сти личностных, сенсорно-перцептивных, мыслительных, мнемических и моторных свойств.

6.6. Противопоказания к деятельности

21. Формы и методы обучения персонала

Профессиональное обучение - процесс непосредственной пере­дачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В трудовом законодательстве Российской Федерации закреплено право работников на профессиональную подготовку, переподготов­ку и повышение квалификации (ст. 197 ТК).

Методы обучения персонала делятся на две категории: обучение на рабочем месте и на обучение вне рабочего места. В свою очередь выделяются следующие методы обучения на рабочем месте:

• Инструктаж - разъяснение и демонстрация инструктором приемов работы непосредственно на рабочем месте. К положитель­ным моментам данного метода относят: дешевизну и минимум временных затрат, к минусам - узкую специализацию.

•  Ротация (лат. - вращательное движение) - метод самостоя­тельного обучения, при котором сотрудник временно перемещает­ся на другую должность с целью приобретения новых навыков. Особенно полезен данный метод в тех организациях или подразде­лениях, где требуется поливалентная квалификация.

•  Ученичество (наставничество, коучинг). Данный метод являет­ся самым древним. Им пользовались ремесленники при передаче своего опыта ученикам. И сегодня данный метод не исчерпал себя, принося определенную пользу, например, в таких отраслях, как ме­дицина. Большую заинтересован­ность выказывает и государство в вопросе сохранения такого института, как ученичество. В главе 32 Трудового кодекса РФ опре­деляется содержание и основные понятия ученического договора. Статья 202 ТК определяет и основные формы ученичества: индиви­дуальное, бригадное, курсовое.

Что касается методов профессионального обучения вне рабоче­го места, то выделяют следующие:

 • Лекция - устное изложение учебного предмета. Что такое лек­ция, представить легко. Очевидны и выгоды данного метода: возмож­ность установления обратной связи, многочисленность слушателей.

• Самостоятельное обучение. Кстати, данные свидетельствуют в пользу этого метода: если специалист в месяц прочтет одну-две спе­циальные книги, то отдача от него возрастает в три-четыре раза. В рамках самостоятельного обучения выделяют дистанционное обу­чение (такой метод применяется в рамках программы МВА), а также программированное дистанционное обучение.

• Деловые игры - обучение через моделирование производствен­ной ситуации. Примечательно, что родиной деловой игры является Россия. В 1932 году в Ленинградском инженерно- экономическом институте под руководством Берштейна состоялось первое «органи­зационно-производственное испытание» по материалам одного из местных предприятий.

• Кейс-стади - анализ и групповое обсуждение конкретных си­туаций. Разновидностью указанного метода является тест-кейс. В отличие от кейсов (практических ситуаций), тест-кейс направлен на выявление ключевых компетенций персонала - характеристик, необходимых для успешной деятельности (совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов пове­дения).

•  Тренинг - систематический процесс изменения поведения ра­ботников в направлении улучшения возможностей достижения це­лей организации. В самом начале в моду вошли тренинги сензи-тивности - тренировочная техника, впервые использованная в 1946 году. В рамках таких тренингов маленькие группы участников со­средотачиваются на эмоциональных чувствах и на том, что они ду­мают и чувствуют об окружающих и о себе. Члены группы могут говорить и делать все, что хотят. В рамках тренинга выделяют ин­струкционный тренинг - инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем обучают рабочих.

• Нестандартные методы обучения персонала. К таким мето­дам относится, например, «школа дьяволов» в Японии или вывоз на необитаемый остров сотрудников с целью оценки их способно­сти работать в команде. К таким же методам можно отнести и от­тачивание навыков работы на компьютерной мыши для нейрохи­рурга.

22. Спецификация личности специалиста

В любой литературе по управлению персоналом от­бору уделяется максимум внимания. От правильного выбора зави­сит жизнеспособность стратегии предприятия. Поэтому в органи­зации должна существовать четкая методология отбора персонала. И, прежде всего, должны быть четко заданы критерии такого отбо­ра. Западные специалисты предлагают воспользоваться методом спецификации личности [11]. Иногда его называют методом «Семь точек Алека Роджера»: все требования по кандидату классифици­руются по семи основным блокам.

1) физическое состояние (возраст человека, внешний вид, речь, и т.д.);

2) достижения (необходимая квалификация, подготовка, опыт);

3)  общий интеллект (хорошая память, здравый смысл, общий кругозор);

4)  способности (должны ли быть какие-либо таланты от рож­дения);

5) интересы (должны ли быть какие-то увлечения);

6) характер (должен ли быть особый темперамент);

7)  условия (район проживания, наличие собственного автомо­биля, наличие телефона).

Спецификация помогает составить правильное объявление о приеме на работу, объективно оценить кандидата. Поэтому важно не допустить при составлении спецификации неопределенностей. Для составления спецификации можно воспользоваться действую­щей должностной инструкцией по открывшейся вакансии и Ква­лификационным справочником должностей руководителей, спе­циалистов и других служащих, который является нормативным до­кументом (Постановление Минтруда России № 37 от 21 августа 1998 г.).

Когда составлена спецификация, можно перейти непосредствен­но к методам отбора.

23. Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения персонала делятся на две категории: обучение на рабочем месте и на обучение вне рабочего места. В свою очередь выделяются следующие методы обучения на рабочем месте:

• Инструктаж - разъяснение и демонстрация инструктором приемов работы непосредственно на рабочем месте. К положитель­ным моментам данного метода относят: дешевизну и минимум временных затрат, к минусам - узкую специализацию.

•  Ротация (лат. - вращательное движение) - метод самостоя­тельного обучения, при котором сотрудник временно перемещает­ся на другую должность с целью приобретения новых навыков. Особенно полезен данный метод в тех организациях или подразде­лениях, где требуется поливалентная квалификация. Необходимо отметить опыт крупных корпораций Японии, где ротация объеди­нена с таким механизмом, как адаптация: новобранец, придя на ра­боту, должен целый год заниматься изучением специфики деятель­ности организации, поочередно меняя структурные подразделения. В итоге, на выходе организация имеет специалиста, стоимость ко­торого увеличивается на величину специфического человеческого капитала. Положительные моменты налицо: отсутствие монотон­ности в работе и отличное знание специфики работы организации, что является самостоятельным элементом трудовой мотивации.

•  Ученичество (наставничество, коучинг). Данный метод являет­ся самым древним. Им пользовались ремесленники при передаче своего опыта ученикам. И сегодня данный метод не исчерпал себя, принося определенную пользу, например, в таких отраслях, как ме­дицина. Рели взять, к примеру, опыт Германии, то здесь на предпри­ятия-гиганты выстраивается очередь за право работать в стенах пре­стижной организации в качестве ученика. Большую заинтересован­ность выказывает и государство в вопросе сохранения такого института, как ученичество. В главе 32 Трудового кодекса РФ опре­деляется содержание и основные понятия ученического договора. Статья 202 ТК определяет и основные формы ученичества: индиви­дуальное, бригадное, курсовое.

24. Должностная инструкция как инструмент управления персоналом

Должностная инструкция - локальный нормативный акт, в ко­тором обозначены основные должностные права и обязанности, а также приведены требования данной должности к образовательно­му уровню. Структура должностной инструкции:

• полное наименование должности;

•  определение должностей, в чьей компетенции находятся во­просы назначения на эту должность, а также вопросы перемещения и увольнения;

• кому подчиняется;

• кому дает распоряжения;

•  цели, которые преследует данная должность в данной органи­зации;

• основные рабочие функции;

• результаты труда - показатели, на основе которых оценивает­ся данная должность; порядок оценки;

• права;

• ответственность;

•   квалификационные требования, предъявляемые к данной должности.

При помощи должностной инструкции можно существенно сни­зить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и обезопасить се­бя от гнева начальства. Это один из основных элементов регламен­тации трудовых отношений. Положениями должностной инструкции пользуются при написании объявления о приеме на работу и при со­ставлении спецификации личности при отборе персонала.

Распространены следующие ошибки при составлении должност­ной инструкции: не указывается порядок взаимодействия со смежны­ми подразделениями; обязанности не подкрепляются правами; носит формальный характер; забывают про квалификационные требования; составление должностной инструкции поручается самому исполните­лю; при приеме на работу к ней обращаются реже всего.

25. Разработка Положения об аттестации персонала

Аттестация персонала - процедура систематической формали­зованной оценки согласно заданным критериям соответствия дея­тельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за опреде­ленный период деятельности.

Круг сотрудников, подлежащих аттестации Трудовым кодексом РФ не ограничен. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников – (беременных женщин и сотрудников, проработавших в компании меньше года, внутренние совместители, срочники).

Срок проведения ат­тестации устанавливается каждой организацией самостоятельно, ис­ходя из штатной численности, состава аттестационной комиссии, квалификационного состава аттестуемых сотрудников и т. д.  При этом следует учесть еще и время на документальное оформление аттестации. Оптимальным считается срок три-шесть месяцев.

Периодичность организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной.  Все зависит от характера работы предприятия, штатной численности, квалификационного состава аттестуемых работников. Оптимальной периодичностью считается от одного раза в полгода до одного, раза в три-пять лет.

Сроки использования итогов аттестации – 2 месяца после проведения аттестации.

Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.

Для начала руководитель организации принимает решение о проведении аттестации и оформляет соответствующий приказ.

Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий:

1.  утвердить положение об аттестации;

Рекомендаций по разработке положения об аттестации Трудовой кодекс не содержит. Во избежание споров за основу при разработке положения об аттестации персонала можно брать нормы постановления № 470/267.

Положение об аттестации должен утвердить руководитель организации. С принятым положением нужно ознакомить под роспись всех работающих сотрудников и каждого вновь принимаемого на работу (ч. 3 ст. 68 ТК РФ).

2.  издать приказ о ее проведении;

В приказе желательно закрепить обязанности сотрудников и сроки подготовки документов для аттестации. Кроме того, установить порядок подготовки и передачи в аттестационную комиссию сведений о том, кто из сотрудников и когда повышал квалификацию, аттестационных листов по предыдущей аттестации, отзывов клиентов и коллег и др.

3.  утвердить состав аттестационной комиссии;

Состав аттестационной комиссии может быть любым. В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

4. уведомить о проведении аттестации сотрудников;

Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

5. провести аттестацию;

6. подвести ее итоги.

По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.

Аттестационную комиссию можно также уполномочить давать рекомендации по поощрению работников за достигнутые ими успехи, изменению условий труда работников, необходимости повышения квалификации сотрудников и т. д.

Рез-ты аттестации заносятся  в аттестационной лист, где отражается принятое комиссией реш-е, с кот. под роспись следует ознакомить сотрудника. При этом работнику предоставлена возможность выразить свое мнение о рез-х аттес., обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии. Сведения о рез-х проведенной аттес. отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2. Рук-ль выдает распоряжение о мероп-х по итогам аттестации.

26. Методы отбора персонала

В рамках управления персоналом выделяют следующие методы отбора потенциального кандидата на вакантную должность:

1.Биографический метод. Буквально в переводе биография оз­начает жизнеописание. Поэтому с определенной долей уверенности можно свести данный метод к анализу документов. В ст. 65 ТК устанавливаются документы, которые необходимо предъявить при заключении трудового договора. Оптимальным вариантом является использование листов рекомен­дательного аудита (потенциальный работодатель делает запрос о кадиндате на предыдущее место работы). Помимо официальных документов существует ряд документов презентационного характера (резюме).

2. Анкета. Анкета - набор вопросов, каждый из которых связан с целью исследования. Существует два способа проведения анкет­ного опроса: письменный и устный (интервью).

3.Интервью - метод социальной психологии, заключающийся в сборе информации, полученной в виде ответов на заданные лично вопросы интервьюера. Выделяют следующие типы интервью: структурированное (ответы получаются на фиксированный набор вопросов); неструктурированное (список вопросов не задан строго, допускается отступление от основной линии интервью); интервью в условиях смоделированной стрессовой ситуации; панельное ин­тервью (проводится не одним интервьюером, а специально создан­ной комиссией); групповое (в роли интервьюируемого выступает не один человек, а целая группа претендентов). На основе полу­ченных ответов всех кандидатов составляется матрица предпочте­ний.

4. Эксперимент. Данный метод позволяет определить как про­фессионализм сотрудника, так и его лояльность. В первом случае кандидату дают возможность на определенное время побывать в своей должности (например, часто эксперимент используется при отборе секретарей), во втором - проверяют наличие нежелательных мотивов в поведении сотрудника (например, контрольная закупка у кандидата на должность продавца).

5. Сбор информации. Данный метод распространен в США. Считается, что при отборе кандидата на вакантную должность очень важны его характеристики из уст бывших одноклассников, сокурсников, коллег, соседей, учителей. У нас такой метод тоже используется, особенно в тех сферах деятельности, которые связа­ны с соблюдением государственной и коммерческой тайны.

6.Психологическое тестирование. Впервые термин «психологи­ческое тестирование» появился в 1880 году (Дж. Мак-Каттел), первый психологический тест (1905 г. - Альфред Бине). В последнее вре­мя интерес к возможности тестирования в процессе профессиональ­ного отбора растет. Тесты клас­сифицируют по предметам исследования (на эффективность, на лич­ные качества, на ситуативную реакцию), по форме тестирования (устные, письменные, компьютерные), по способу проведения (ин­дивидуальные, групповые).

7. Центры оценки (Assessment center) относят к методам группо­вого тестирования (в 1956 году). Это очень дорогостоящий метод. Основная задача центров оценки - оценка управ­ленческого потенциала при отборе на вакантную руководящую должность и разработка стратегии обучения и развития оценивае­мых работников. Данный метод тестирования отличается не только много­численностью проверяемых качеств, но и составом комиссии. Ко­миссия обычно состоит из разнопрофильных специалистов: от профессиональных психологов до практикующих менеджеров среднего и высшего звена.

8. Полиграф, или детектор лжи. Впервые достижения физиоло­гии для выявления лжи предложил использовать Чезаре Ломброзо. Современный детектор лжи фиксирует одновременно несколь­ко физиологических параметров: амплитуду дыхания, пульс, дав­ление крови, ритмы головного мозга и сердца, отсюда и такое обо­значение как полиграф. Таким образом, полиграф можно опреде­лить как специальное механическое или электрическое устройство для измерения физиологических реакций и оценки эмоционально - психического состояния испытуемых.

9. Нестандартные методы отбора персонала. К таким мето­дам относят графологию, астрологию, хиромантию. Немалая доля предприятий прибегают к таким методам.

27. Методы аттестации

1. Рейтинговый метод. Согласно данному методу работники по­лучают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Вариабельность данного ме­тода проявляется в широте используемых критериев оценки и в оп­ределении самой шкалы оценки. Сначала выделяют оцениваемые критерии, которые характеризуют так или иначе работу в данной должности, а затем для оценки данных критериев дается шкала, ши­рота оценок на которой определяется самостоятельно организацией. Это могут быть оценки наличия или отсутствия данного качества в работе человека в данной должности. А могут применяться пяти­балльные и десятибалльные шкалы оценок. Еще лучше, когда сами критерии подвергаются ранжиру по важности. Например, что глав­нее для офис-менеджера в его работе: внешний вид, дисциплина, или аккуратность?

2. Сравнительные методы. В рамках данного метода выделяют метод ранжирования и метод парных сравнений. При ранжирова­нии берется список сотрудников для последующей сортировки: в начало списка вносится лучший сотрудник, в конец списка вносит­ся наихудший сотрудник (имеется в виду деятельность сотрудника, а не его личные качества). То же самое происходит и с оставшими­ся сотрудниками. Очевидно, что при таком подходе очень трудно сохранить объективность оценки.

Метод парных сравнений заключается в том, что деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается со всеми остальны­ми. Если сотрудник лучше того, с кем его сравнивают, то ему при­сваивается единица, если хуже - ноль. И так поочередно подверга­ется оценке каждый сотрудник. Затем подсчитываются набранные очки.

3.  Письменные методы. Среди прочих здесь выделяют эссе и метод критических ситуаций. Иначе метод эссе называют характе­ристикой сотрудника. По заданной форме линейный менеджер опи­сывает оцениваемого сотрудника с позиций заданных критериев. Обязательно в такой форме должно быть место для комментария сотрудника по поводу полученной характеристики.

Метод критических ситуаций: в течение заданного периода, ко­гда производится оценка сотрудника, его непосредственный руко­водитель делает записи о плюсах и минусах выполняемой работы в сложных критических ситуациях. Руководитель должен это делать, не откладывая. Но вопрос состоит в том, что считать критической ситуацией: когда все идет хорошо, это воспринимается как долж­ное и не находит соответствующей оценки, и наоборот.

4. Метод поведенческих рейтинговых шкал (в западной литера­туре данный метод имеет название Behaviouralli anchored rating scales, сокращенно - BARS). Данный метод объединяет рейтинго­вые шкалы и характеристики поведения на рабочем месте в раз­личных рабочих ситуациях. В организации независимо друг от друга сотрудники опрашиваются о различных примерах поведения. Затем полученная информация обобщается и наиболее часто по­вторяющиеся у различных респондентов оценки передаются опять опрашивающимся с просьбой разместить их на рейтинговой шкале, по которой, в конечном итоге, оцениваются сами сотрудники.

5.  Метод управления по целям (в западной литературе данный метод называют Management by objectives, сокращенно - МВО). Казалось бы, название данного метода включает целый раздел ме­неджмента, автором которого считается П. Друкер. Метод строится по следующей схеме:

1) обзор работ согласно критериям должностных обязанностей;

2) стандарты деятельности;

3) установление целей;

4)непрерывное обсуждение деятельности.

Метод актуален для оценки деятельности руководящего состава и творческих сотрудников

28. Биографический метод отбора персонала

1. Биографический метод. Буквально в переводе биография оз­начает жизнеописание. Поэтому с определенной долей уверенности можно свести данный метод к анализу документов. В ст. 65 Трудо­вого кодекса устанавливаются документы, которые необходимо предъявить при заключении трудового договора: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; доку­менты воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании, о квалифи­кации или наличии специальных знаний. В советские времена тре­бовалась характеристика с прежнего места работы, но сегодня та­кой необходимости не существует. А в США при отборе потенци­ального работника работодатель изымает характеристики на кандидата со всех прежних мест учебы или работы, которые в обя­зательном порядке ведутся на каждого студента и работника соот­ветственно. Большой популярностью пользуются рекомендации с предыдущего места работы. Но всегда ли они будут объективны. Например, в ситуации, когда организация желает избавиться от не­радивого сотрудника, который к тому же нашел новое место рабо­ты. Очевидно, что организация поможет ему обрести новое рабочее место и напишет идеальную характеристику. Или, наоборот, орга­низация не желает расставаться с хорошим сотрудником, который нашел, к примеру, высокооплачиваемую работу. Как вы думаете, какую характеристику ему дадут? Поэтому нужно быть осторож­ным при использовании такого инструмента персонального отбора. Оптимальным вариантом является использование листов рекомен­дательного аудита. В данном случае, потенциальный работодатель делает запрос на имя предыдущего работодателя в форме конкрет­ных вопросов, касающихся профессиональных и поведенческих аспектов деятельности кандидата на предыдущем месте работы. Помимо официальных документов существует ряд документов презентационного характера. К таким документам относится резю­ме, которое требует определенного искусства составления.

Чем может помочь анализ документов? В одном из российских городов решили перестроить торговый центр. Ставку сделали на замену существующего персонала. Придя в вуз соответствующего профиля, организаторы проекта попросили дать адреса выпускни­ков, окончивших в последнее время вуз с красным дипломом. По данным источника, дела торгового центра пошли в гору.

В Японии на работу в крупную корпорацию по результатам до­кументальной проверки вряд ли попадет человек из неполной се­мьи:, считается, что в такой семье просто не может хватить матери­альных средств на воспитание хорошего человека.

29.Типология  применяемых премиальных систем

можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

премирование текущей деятельности;

проектное премирование;

бонусные программы;

премии, вырабатывающие приверженность компании;

премирование как часть системы управления по целям.

Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы. Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма.Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года. Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

 «Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости.

Премирование текущей деятельности

     + простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала

     – недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»

Проектные схемы

     + наглядность, логичность, простота

     – ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)

Бонусные схемы

     + зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность

     – малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника

Выплаты за лояльность

     + создание чувства приверженности компании

     – отсутствие строгих принципов начисления

Оплата по результату, премирование в системе управления по целям

     + соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»

     – сложность, высокая стоимость разработки и внедрения

30 Правила анкетирования при отборе персонала

Анкета - метод отбора персонала набором вопросов, каждый из которых связан с целью исследования. В данном случае целью исследования является выбор из претендентов лучшего кандидата. Существует два способа проведения анкетного опроса: письмен­ный и устный (интервью).

Рекомендации по составлению анкеты:

 - следует опред-ся с целью анкеты

 - А – справочный материал, часто заменяет резюме

- А – показатель грамотности соискателя

 - А – первое знакомство с культурой предприятия, следует предоставить комфортные условия для заполнения А.

 - следует предупредить анкетир. о возможной проверке и получить добровольное соглашение на заполнение А., кандидат может отвечать не на все вопросы

 - вопросы А. должны соответ. выделенным критериям отбора

 - следует использовать специалистов и юристов для составления профильных вопросов

 - рекоменд. отдельно составлять А. для руководителей и специалистов

 - не следует использов. вопросы, ответы на которые заранее  предполагаются

 - следует использов. косвенные вопросы, следует уделить внимание вопросам кадровой безопасности.

 

Правила проведения собеседования:

1. Условия для проведения собеседования

2. Начальная фраза – нельзя говорить о погоде, спорте, религии и др.

 - приветствие

 - представление

3. Обязательна фиксация ответов

4. Оценить первое впечатление (50 %)

 - поза

  - одежда и др.

5. Следует определиться с приемами и  методами собеседования:

 - стрессовое/шоковое интерьер

 - «добрый дядюшка»

Следует программировать поливариантность. Будьте терпеливы. Не следует оценивать всех кандидатов по среднему баллу, или заострять внимание на одной характеристике соискателя (зацикливание). Не следует быть излишне требовательным или снисходительным.  Следует избегать ошибки контраста –когда средний кандидат на фоне плохих кажется отличным. 

6. Лучше использовать косвенные вопросы (логические уловки, вопросы повторения)

7. Следует посвятить кандидата о дальнейших планах (в лучшем случае сообщить результаты собеседования)

8. Лучше использовать панельное или перекрестное интервью

Анкета-опросный лист, самостоятельно заполняемый кандидатом на вакантную должность по указанным правилам.

Анкеты предназначены для изучения профессиональных навыков, мотивации, ценностей и жизненных принципов человека, его личностных особенностей.

Дополнительные возможности открываются перед заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты

1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника

2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а следовательно, основой для более адекватной его оценки

3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать следующие требования:

1. Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работникаэ

2. Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его письменного согласия.

3. Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено.

4. В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым работник должен быть ознакомлен под расписку.

5. Разрешать доступ к персональным данным работников только специально уполномоченным лицам.

6. Передавать персональные данные работника представителям работников в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, и ограничивать эту информацию только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения указанными представителями функций.

7. Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения работником трудовой функции.

Рекомендации по составлению анкеты:

1.определиться с целью составления анкеты

2.анкета должна служить справочным материалом

3.анкета-первое знакомство с культурой предприятия

4.часто заменгяет резюме

5.вопросы должны соответствовать выделенным критериям отбора

6.рекомендуется отдельно составлять анкеты для специалистов и руководителей

7.рекомендуется использовать специалистов для составления профильных вопросов

8.следует указать о возможности проверки и о добровольном соглашении на заполнение

9.кандидат не обязан отвечать на все вопросы

10.следуе привлечь юриста к составлению

11.анкета позволяет оценить грамотность соискателя

12.комфортные условия для заполнения

13.нежелательно использовать вопросы, ответы на которые предполагаются

14.лучше использовать косвенные вопросы

15.следует уделить внимание вопросам кадровой безопасности

31. Аттестация персонала, критерии оценки персонала

Аттестация персонала - процедура систематической форма­лизованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполне­ния работы на данном рабочем месте в данной должности за опре­деленный период деятельности.

Аттестация должно отвечать требованиям:

Во-первых, периодичность, проводимая от случая к случаю, аттестация уже не считается таковой. Обязательно следует закрепить докумен­тально периодичность ее проведения.

Во-вторых, формализованность аттестации предполагает ее структурированность, закончен­ность, логичность: обязательно должны быть разработаны формы оценки персонала.

В-третьих, это наличие заданных критериев и стандартов аттестации. Это необходимо для того, чтобы процесс ат­тестации не превратился из формализованной процедуры в пустую формальность.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Аттестация проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Данная организация использует психологические личностные тесты. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

Субъекты оценки:

1. руководитель оценивает подчиненных

2. работник оцен. руководителя

3. коллеги оценив. друг друга

4. внешние инспекторы (покупатели, акционеры, консультанты)

5. самооценка

6. 360 градусов – все перечисленное. Оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, киентами.

32. Критерии  и стандарты оцениваемой работы для проведения процедуры аттестации

Работа человека, его вклад в достижение целей организации, оценивается по заданным критериям и стандартам. А они прописаны, прежде всего, в должностной инструкции. К оцениваемым критери­ям могут быть отнесены: выполнение должностных обязанностей, поведенческие особенности (особенно, если таковые являются зало­гом успешной деятельности), эффективность деятельности, уровень достижения целей, знания и навыки, качество работы. Важно, чтобы критерии оценки были релевантными и пересекались с выполняе­мыми трудовыми функциями.

Группировка критериев

Выполнение основных должностных обязанностей

(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посещаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных).

Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде).

Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; умение анализировать и применять логику).

Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам конкретной организации. Цель аттестации -- создание системы подготовки и роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны были руководители высшего и второго уровня.

Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке критериев.

Подход 1.

Компетентность в работе

1. Профессиональная компетентность:

* Знание внутренних норм и правил работы организации.

* Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей и ответственность.

* Качество работы и ответственность за результаты.

* Способность прогнозировать и планировать работу.

* Способность организовывать, координировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных.

* Умение работать с документами.

* Обучаемость.

2. Дисциплина.

Управленческая компетентность

1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор приоритетов).

2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

3. Умение руководить (лидерские качества).

4. Умение работать в команде в интересах организации.

5. Умение развивать подчиненных.

Психологическая компетентность

1. Стиль общения.

2. Умение контролировать эмоции.

3. Умение слушать.

4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

Подход 2.

Основные группы критериев:

1. Выполнение основных должностных обязанностей.

2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

3. Коммуникативные навыки.

4. Лояльность организации.

5. Качества руководителя.

33. Правила проведения собеседования при отборе персонала

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

 Подготовка к проведению собеседования

Проведение собеседования требует тщательной подготовки. Итак, для качественного проведения собеседования вам понадобятся:

Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.

Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы). В отдельных компаниях применяется документ, называемый «заявка на подбор», где перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности. В документах подобного рода обычно указываются и обязательные требования, и желательные.

Целесообразно разработать еще один документ — для отражения результатов собеседования.

Классификация собеседований

По структуре собеседования подразделяются на:

- Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план

- Свободное (не структурированное)

- Комбинированное

По форме организации различают:

- Индивидуальное собеседование.

- Групповое собеседование

По поставленным целям выделяют:

- Предварительное (отсеивающее) собеседование.Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров.

- Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата.

Структура собеседования меньше всего поддается четкому описанию.

Первым этапом собеседования является налаживание контакта и установление доверительных отношений.

Хорошим тоном считается соблюдение договоренности о встрече. Некоторые интервьюеры намеренно задерживают начало беседы для того, чтобы проверить «стрессоустойчивость» кандидата. Но в большинстве случаев это только вызывает раздражение у соискателя, и желание работать в компании пропадает.

В самом начале беседы задайте пару «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это необходимо для создания атмосферы расслабленности и доверия, а также для того, чтобы оценить, насколько кандидат склонен вести бесконечные пустые разговоры и как быстро вспоминает о действительной цели своего прихода в ваш офис.

Объяснить соискателю цель собеседования и, если есть такая возможность, кратко ознакомьть его с тем, какие еще испытания ему предстоит пройти.

Когда кандидат почувствует себя уверенно, можно переходить к главной части собеседования, которая нацелена на получение основной информации о соискателе для оценки профессиональных навыков и личностных качеств.

В этой части собеседования талант рекрутера раскрывается в полной мере. Решается какой комплект вопросов, задач, тестов и деловых игр наиболее целесообразно применять для оценки соискателя, исходя из требований к вакансии и потребностей компании.

Последний этап беседы — выход из интервью. Когда получена вся необходимая информация кандидату целесообразно задать несколько «расслабляющих» вопросов, произнести пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью и оповестить его о дальнейших планах.

34. Мотивация и стимулирование персонала

Мотив - это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию,побуждает к активности.

Виды мотивов:

1)внешние, связанные с воздействием на человека определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами;

2) внутренние, порожденные определенным отношением человека к своей деятельности. К внутренним мотивам человеческого поведения относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству.

Функции мотивов:

1) ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних ресурсов для реализации деятельности;

5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Формы стимулов:

1) принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физической казни и пыток и наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные принуждения(замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);

2) материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме (заработная плата и тарифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на

удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека (благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды, помещение на Доску почета и др.);

4) самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание книг, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых высококультурных членов общества.

Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет). В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояния дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно, - стремление их преодолеть.

35. Трудовой договор в управлении персоналом, существенные условия трудового договора

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствие с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу, а работник обязуется лично выполнять порученную ему работу, соблюдая действующие в организации правила внутреннего распорядка. Работодатель при этом должен обеспечить работнику условия труда, которые предусмотрены Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату. Основная часть прав и обязанностей, включённых в трудовой договор, регулируется трудовым законодательством: • продолжительность и периодичность отпусков; • продолжительность рабочего времени; • материальная ответственность и т. д. Остальная часть условий трудового договора определяется соглашением сторон. Это касается, например, заработной платы, трудовых функций работника, его должности и т. д. Трудовые договоры могут заключаться: 1. на неопределённый срок; 2. на определённый срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Если в трудовом договоре не оговорён срок его действия, то он считается заключённым на неопределённый срок. Этот договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем либо со дня фактического допущения работника к работе. На приступившего к работе заводится трудовая книжка, которая является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Запрещается требовать от работника выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором.

Условия трудового договора

Обязательные: место работы (с указанием структурного подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях; режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации); условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Дополнительные: об уточнении места работы; об испытании (ст.70.71.) о неразглашении охраняемой законом тайны. дополнительное страхование работника, об улучшении социально-бытовых условий работника и членов его семьи.

36.Разработка системы оплаты труда

Система оплаты труда и мотивации персонала - комплексная система вознаграждений, применяемая для того, чтобы побудить персонал к эффективной работе и тем самым обеспечить достижение целей компании. Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы оплаты труда и мотивации для конкретного сотрудника и совпадения целей компании и сотрудника.

При создании данной сиситемы необходимо соблюдать принципы: доступность;  ощутимость; постепенность; минимальный разрыв между результатом труда и поощрением; наличие материальных и моральных стимулов; разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Процесс разработки системы оплаты труда и мотивации персонала состоит из следующих этапов:

1.Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, система управления, прибыльность, объем ФОТ и премиального фонда).

       2.Анализ существующей системы оплаты труда и мотивации

.     Определение необходимости в корректировках существующей

       системы или разработке новой системы.

3.Определение целей системы и ожиданий от ее внедрения.

       4.Выбор содержания системы (тарификация, грейдирование,

       виды премий, надбавок, дополнительных выплат на

       социальные и корпоративные мероприятия), объема ФОТ,

        премиального фонда и фонда на дополнительные выплаты.

       5.Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации

       персонала.

а) Построение системы материального стимулирования:

       описание трудовых функций по должностям;

         оценка должностей по ряду критериев (квалификационные     

       требования, сложность выполняемой работы, уровень

      ответственности, наличие внешних контактов,

         инновационность

       формирование групп должностей и присвоение им         

       соотвствующей категории;

      определение стоимости каждой категории с учетом рыночного

      уровня оплаты труда;

        установление критериев и шкал премирования, надбавок и

       дополнительных выплат.

б)Построение системы условно-материального стимулирования.

      Разработка набора льгот.

      Определение порядка предоставления льгот.

в) Построение системы нематериального стимулирования.

6.Разработка Положения об оплате труда и мотивации персонала.

Разработка плана внедрения системы.

Разработка критериев оценки эффективности системы.

37. Понятие карьеры в управлении персоналом, типология карьеры

Под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Типология карьеры:

По среде рассмотрения: профессиональная(конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит быть различные стадии развития. Они могут быть пройдены в разных организациях), внутриорганизационная(последовательная смена стадий развития сотрудника происходит в одной организации.

По направлению движения в структуре организации: - вертикальная :горизонтальная, центростремительная (быстрое продвижение к ядру организации).

По характеру происходящих изменений: властная, квалификационная, статусная, монетарная

По характеру процесса: линейная, нелинейная

По направленности изменении: прогрессивная, регрессивная

Повремени прохождения ступеней карьеры: скоростная, нормальная.

Этапы карьеры

1. Предварительный этап (до 25 лет) включает учебу и поиск вида деятельности.

2. Этап становления (25-30 лет) работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение.

3. Этап продвижения (30-45 лет).процесс роста квалификации, продвижение по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.

4. этап сохранения (45-60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов: появляется заслуженное уважение, возможен подъем на новые служебные ступени.

5. этап завершения (более 60 лет). Работник подготавливается к уходу на пенсию. Этот период характеризуется кризисом карьеры, испытывается состояние психологического и физиологического дискомфорта, желание сохранить достаточный уровень обеспеченности

38.Психологический конфликт

Психологический (Внутриличностный)   конфликт   представляет   собой    внутриличностное противоречие,  воспринимаемое  и  эмоционально  переживаемое  человеком  как значимая для него психологическая проблема, требующая  своего  разрешения  и вызывающая внутреннюю работу сознания, направленную на его преодоление.

      Существуют определенные показатели внутриличностного конфликта:

      1. когнитивная  сфера:        снижение  самооценки,  осознание  своего состояния как психологического тупика, задержка  принятия  решения,

     2.эмоциональная сфера: психоэмоциональное  напряжение,  частые  отрицательные переживания;

     3.  поведенческая  сфера: снижение   качества   и   интенсивности деятельности, снижение удовлетворенности  деятельностью,  негативный эмоциональный фон общения;

     4. интегральные показатели:  ухудшение  механизма  адаптации,  усиление стресса.

Внутриличностный конфликт затрагивает только структуру сознания личности и психику человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации.

Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов - недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, неудовлетворенность работой, условиями труда. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей: 1. угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление). 2. попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. преследует цель навязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или «плацдарм»), формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответствии с поставленной целью.

39. Карьерограмма как инструмент управления персоналом

Карьерограмма: 1) инструмент управления карьерой; описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации; 2) формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Схема карьерограммы:

1Текущий уровень развития работника.

Направление и высшая точка развития карьеры в организации.

3.Этапы и временные ориентиры карьерного роста.

4.Требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным ориентирам.

5.Программа содействия профессионализму и личностному росту.

6.Индивидуальная программа мотивации и достижений работника.

7.Контроль за выполнением карьерограммы и ее корректировка.

40. Теории мотивации в управлении персоналом

Существует большое количество теорий мотивации, объяс­няющих поведение индивида.

теория иерархии потребностей А. М а с л о у. В основании дан­ной иерархии лежат витальные потребности (I уровень представлен физиологическими потребностями, II уровень - по­требностями безопасности), далее следуют социальные потребно­сти (III уровень), потребности в уважении (IV уровень) и потребности в самоактуализации (V уровень). Счи­тается, что удовлетворение каждого последующего уровня потребностей невозможно без полного удовлетворения потребностей пре­дыдущих уровней.

Близко к теории А. Маслоу стоит теория К. Алдерфера. В ней указываются три уровня потребностей существования (сходны по сути с I и II уров­нями теории А. Маслоу), взаимосвязи (соответствуют III и IV уровням теории А. Маслоу), роста (V уровень в теории А. Маслоу).

Составляющие теории ожиданий В. Врума следую­щие: результат (а), вознаграждение за результат (Ь), валентность или удовлетворенность результатом (с). Мотивация (М), по мне­нию В. Врума, будет определяться по формуле:

М = (а)* (Ъ)* (с).

Теория потребностей Д. МакКлелланда склады­вается из следующих составляющих: потребности во власти, потребности в успехе, потребности в причастности. Людей с явно выраженной по­требностью во власти следует готовить на руководящие должности, для людей с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и гарантировать вознаграждение по результатам работы.

Теория справедливости. В основе поведения людей, согласно данной теории, лежат субъективные представления о справедливости полученного вознаграждения по результатам тру­да. Согласно данной теории, необходимо разъяснять работникам зависимость вознаграждения от результатов труда и количества усилий.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Составляю­щие данной модели - гигиенические факторы, связанные с окру­жающей работника средой (политика фирмы, стиль руководства, ус­ловия работы) и мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание, воз­можность творчества). в организации следует про­вести ревизию всех факторов, влияющих на мотивацию труда, и обеспечить наличие двух видов факторов одновременно.

Комплексная модель Портера-Лоулера: согласно данной теории, результат зависит от затраченных усилий, способ­ностей человека; уровень приложений усилий определяется ценно­стью и гарантированностью вознаграждения; человек удовлетворя­ет свои потребности посредством внутреннего и внешнего возна­граждения за достигнутые результаты.

Теория обогащения труда. Данная теория рекоменду­ет обеспечить в каждой работе наличие как минимум шести факто­ров, совместно обеспечивающих ее привлекательность: •ответственность работника за производительность;  •осознание работником важности и необходимости выполняе­мой работы;• возможность контроля над ресурсами в процессе работы;• наличие обратной связи;• возможность профессионального роста;• возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность по­зитивного настроя у человека повышается при наличии пяти аспек­тов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоя­тельности, обратной связи.

В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоот­чета, анализа трудовых установок. На основании результатов дан­ных исследований вычисляется показатель мотивационного потен­циала работы (ПМП):

где Р - разнообразие; Зк - законченность; Зн - значимость; С - са­мостоятельность; Осв - обратная связь.

41. Моббинг персонала

Моббинг персонала - психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.

Буллинг песрсонала– агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации. В

В США организацией, изучающей проблему притеснений работников на рабочем месте, является WBTI. WBTI провела исследов, в котор приняли участие респонденты, каждый из которых являлся либо участником притеснений на рабочем месте, либо лицом, в отношении которого неоднократно совершался психологический прессинг. "Жертвами" моббинга чаще выбираются женщины (73% респондентов в 2000 году, 80% - в 2003 году). Если "жертва" женщина, то "агрессором" выступают мужчины (54%). В отношении "жертв"-мужчин - чаще мужчины попадают под прессинг коллег-мужчин (73% случаев).

42. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и др.служащих: определение, основные структурные элементы должностной инструкции.

Документом, призванным конкретизировать деятельность работника, является Квалификационный спра­вочник должностей руководителей, специалистов и других служа­щих. Он призван обеспечить рациональное разделение труда, соз­дать действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой дея­тельности работников в современных условиях. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и дру­гих служащих является нормативным документом, разработанным Институтом труда и утвержденным Постановлением Минтруда России № 37 от 21 августа 1998 г. Квалификационный справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспе­чения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

В квалификационных характеристиках указанного справочника проведена унификация нормативов регламентации труда работни­ков для обеспечения единого подхода к подбору персонала соот­ветствующей квалификации и соблюдения единых принципов та­рификации работ, основанных на их сложности. Данный справочник применяется для решения задач наиболее полного использования профессионального и творческого потен­циала работников, рациональной организации их труда и повыше­ния его эффективности, а также компетентности, дисциплины, тре­бовательности. В основу построения справочника положен долж­ностной признак, поскольку требования к квалификации работни­ков определяются их должностными обязанностями, которые, в свою очередь, обусловливают наименования должностей.

В разделе "Должностные обязанности" установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом  технологической однородности и взаимосвязанности работ, позво­ляющих обеспечить оптимальную специализацию служащих.

В разделе "Должен знать" содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, по­ложений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

В разделе "Требования к квалификации" определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для вы­полнения предусмотренных должностных обязанностей, и требо­вания к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной под­готовки приведены в соответствии с Законом Российской Федера­ции "Об образовании".

Квалификационные категории по оплате труда специалистов устанавливаются руководителем предприятия, учреждения, орга­низации. Должностная инструкция - локальный нормативный акт, в ко­тором обозначены основные должностные права и обязанности, а также приведены требования данной должности к образовательно­му уровню. Структура должностной инструкции:• полное наименование должности;•  определение должностей, в чьей компетенции находятся во­просы назначения на эту должность, а также вопросы перемещения и увольнения;• кому подчиняется;• кому дает распоряжения;•  цели, которые преследует данная должность в данной органи­зации;• основные рабочие функции;• результаты труда - показатели, на основе которых оценивает­ся данная должность; порядок оценки;• права;• ответственность;•   квалификационные требования, предъявляемые к данной должности.

При помощи должностной инструкции можно существенно сни­зить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и обезопасить се­бя от гнева начальства. Это один из основных элементов регламен­тации трудовых отношений. Положениями должностной инструкции пользуются при написании объявления о приеме на работу и при со­ставлении спецификации личности при отборе персонала.

43. Аддиктология: создание и роль в отборе персонала

С точки зрения кадровой безопасности, в трудовом коллективе нежелательно присутствие работников, потенциально могущих нару­шить ее требования. Такие люди входят или потенциально могут вой­ти в группу риска и характеризуются либо наличием каких-то психо­логических отклонений, либо наличием аддиктивного (аддиктология - наука о зависимостях) поведения. То есть такого поведения, которое связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения со­стояния своего сознания. Различают следующие типы зависимостей:•  фармакологические (химические) - алкоголизм, наркомания, табакокурение, токсикомания•  субстанциональные зависимости - компьютерные, игорные (гэмблинг), эмоциональные (в том числе сексуальная) зависимости, трудоголизм (по мнению психиатров трудоголики - люди с явно выраженной психической патологией);• пищевые зависимости. Основные группы риска, которые могут быть опознаны на эта­пе отбора персонала: члены религиозных новообразований, алко­голики, наркоманы, игроки.

44. Составление резюме кандидата на вакантную должность

Резюме — краткая профессиональная характеристика претендента на ту или иную должность в социальном аспекте.

Составление резюме полностью возлагается на самого работника. В резюме должен быть отражен четкий перечень сведений: фамилия, имя, отчество; домашний адрес и контактный телефон; уровень образования (здесь можно указать знание языков); должность, на которую претендует кандидат; квалификация по должности, на которую он претендует; список предыдущих мест работы; патенты; публикации; общественная деятельность; военная служба; личные данные (гражданство, семейное положение, состояние здоровья и т. д.). Кроме того, в резюме может быть отражена информация о складе ума, о предрасположенности к данной профессии, могут быть определены уровень заработной платы и желаемый распорядок дня. Такие отступления объясняются тем, что резюме не является документом, несущим правовую нагрузку.

1. В первую очередь начинать нужно с должности, на которую претендует соискатель. Должность пишите ту, что заявлена в вакансии. Акцентируйте внимание на тех аспектах вашей трудовой биографии, которые выгодно оттеняют ваш профессионализм именно в данной области. Укажите свой возраст, семейное положение, адрес и телефон. (Ваши координаты для верности советуем повторить и в конце резюме). Несмотря на современную свободу нравов, работодатели в массе своей остаются консерваторами. Поэтому семейное положение укажите в соответствии с паспортными данными.

2. Кульминационный блок резюме - образование и опыт работы. Четко укажите факультет и специальность, по которой вы получили диплом. Если вы обучались на курсах, участвовали в семинарах, имеющих отношение к должности, на которую вы претендуете, не забудьте упомянуть и об этом.

Графа опыт работы, безусловно, самый важный пункт резюме. В обратном хронологическом порядке укажите все места, где вы работали, четко называя должность и круг ваших обязанностей.

3. В разделе дополнительная информация обязательно укажите ваш уровень знания иностранного языка, а также компьютерных программ и Интернета. Если у вас есть водительские права, а будущая должность связана с разъездами, также не забудьте про них написать.

Прежде чем заполнять графу личные качества, составьте список качеств, которые важны именно для выбранной вами вакансии.

ВАЖНЫЕ НЮАНСЫ.

-составлять резюме стоит на том языке, который является наиболее употребимым в том месте, куда Вы его отправляете;

-в описании настоящей работы используйте глаголы в настоящем времени,соответственно при описании предыдущих мест работы используйте глаголы в прошедшем времени;

-проследите, чтобы Ваше резюме было оформлено в одном стиле; Пример правильного оформления: основная масса текста - простым шрифтом (размер не больше 12-го), даты, названия компаний и учебных заведений - жирным шрифтом; должности - с подчеркиванием; обязанности - через точки;

-очень важно уместить резюме на одной (если вы молодой специалист) или максимум на двух страницах (если Вы специалист с большим опытом);

-проверьте текст на наличие ошибок. Наличие орфографических и стилистических ошибок может в одночасье испортить впечатление от вашего резюме.

-стилизация, зеленый шрифт и цветная бумага- Только не это!

45. Методы обучения персонала, на работе и вне рабочего места

Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы:1. обучение на рабочем месте; 2.обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредст венным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

 Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1."копирование" - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;

2. наставничество - занятия менеджера со своим персона лом в ходе ежедневной работы;

3. делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

4. метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительный этап - самостоятельное выполнение задания;

5. ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

 К числу основных методов обучения вне работы относятся:

1. лекции - традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

2. кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.

3. деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

4. моделирование - воспроизведение реальных условий работ

5. ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

 Особым видом обучения является самообразование, т.е. самостоятельное обучение работников.

46. Классификация увольнений

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию выделяют три вида увольнений: 1 увольнение по инициативе сотрудника ("по собственному желанию"); 2)увольнение по инициативе работодателя ("по инициативе администрации"); 3) выход на пенсию.

47. Аутсорсинг персонала

Сам термин "аутсорсинг" (англ. - внешний источник) означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании, говоря другими сло­вами, это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций организации.

Виды:

1) IT-аутсорсинг – это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).

2) Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг кадров, который включает не только сотрудничество с кадровым агентством в области подбора персонала. Здесь имеется в виду, что предприятие – аутсорсер оформляет сотрудника у себя и становится его фактическим работодателем (начисляет ему заработную плату, рассчитывает налоги, оформляет больничные, компенсации, следит за выполнением трудового законодательства, соблюдением норм охраны труда), то есть берет на себя функции кадровой службы и бухгалтерии предприятия.

Наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов-аутсорсеров.

3) Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга.

Плюсы: 1. возможность сосредоточиться на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество, перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях. 2. снижение затрат. Ведь зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже, и продает он свои услуги «оптом». 3. доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов (например, небольшие предприятия не в состоянии содержать собственный IT-отдел), передача ответственности за выполнение конкретных функций.

Недостатки: можно отнести тот факт, что если организация передаст в аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки. Кроме того, законодательная база в России по аутсорсингу не проработана.

48. управление сокращением сотрудников

Во многих западных компаниях «управление сокращениями» стало од­ной из функций управления персоналом. Появились соответствую­щие специалисты и должности в штатном расписании. Большое рас­пространение в практике сокращений получили различные методы, направленные на стимулирование «добровольного увольнения». В данном случае компания хоть и несет определенные издержки, но ее репутация сохраняется. Здесь уместно вспомнить еще одну ак­сиому управления персоналом - персонал - это не только те, кто ра­ботает в данной организации, но и те, кто в нее придет, и те, кто ее покинет.

Увольнение работников как способ повышения эффективности работы с кадрами предполагает использование различных методов: метод «открытых (зеленых) окон», метод «селективного сокраще­ния». Суть метода «открытых (зеленых) окон» состоит в том, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода из фир­мы. Процесс стимулируется выплатой дополнительных вознаграж­дений («золотое рукопожатие», для топ-менеджеров - «золотой па­рашют»). Суть метода «селективного сокращения» состоит в том, что компания собирает заявления от тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация самостоятельно и избирательно осуществляет увольнение. Обозначенные как методы набора персонала аутстаффинг(использование внештатного персонала) и аут­сорсинг(означает использование услуг сотрудников другой фирмы) также применяются как менее болезненные способы уволь­нения. Аутплейсмент - процедура увольнения сотрудника, при которой компания-увольнитель платит кадровому агентству за твердо гарантированное трудоустройство своего со­трудника на новое место работы. При этом оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и да­же минимальный состав будущего компенсационного пакета. Увольняемый работник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую и консультационную помощь.

49. Формирование компенсационного пакета

В рамках разработки системы стимулирования на пред­приятии выделяют разработку мотивационного и компенсационно­го пакетов. Компенсационный пакет - составная часть мотивациионного пакета - выражение системы материального стимулирова­ния на предприятии.

Компенсационный пакет состоит из трех составных частей -базового оклада, переменной или премиальной части и бенефитов.

Базовый оклад. При определении базового оклада необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций - основной персонал, вспомогатель­ный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по от­ношению к конечному продукту предприятия. К основному персо­налу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), то есть непосредственно влия­ющие на конечную продукцию предприятия. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу от­носятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т. д.

Переменяет часть. Эта часть компенсационного пакета должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффек­тивности работы подразделения или результативности работы отдельного сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:1)  каков будет механизм созависимости экономической эф­фективности деятельности предприятия (подразделения, отдель­ного сотрудника) и переменной части зарплаты;2)  какие показатели эффективности необходимо взять за ос­нову расчетов.

Переменная часть основного персонала в большей степени зависит от основных показателей эффективности. Перемен­ная часть других категорий работников составляет долю от общей суммы денежного вознаграждения: от 10 % у секретаря до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарпла­ты, берется объем ежемесячной выручки.

Бенефиты или социальная составляющая компенсационного пакета. Иногда в практике предприятий встречается такое поня­тие, как социальный пакет. Под ним обычно подразумевают пре­доставление государственных социальных гарантий в плане обя­зательного социального, пенсионного, медицинского страхова­ния, оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам. Бенефиты предполагают наличие добровольных обя­зательств со стороны работодателя: например, добровольное пенсионное страхование. Помимо прямого денежного вознагра­ждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций.

Самые распространенные элементы компенсационного пакета для менеджеров среднего и высшего звена:

1) Дополнительные командировочные расходы; 2) Дополнительная оплата сверхурочных; 3) Представительские расходы (оплата бизнс-ланчей, презентационных мероприятий, расходы на поддержание «представительного» внешнего вида сотрудника и т.п.) 4) Дополнительные отпуска; 5) Выплата оздоровительных; 6) Оплата обучения и профессиональной переподготовки; 7) Доплата «за знания» (стимулирование стремления работника к повышению квалификации); 8) Доплата за стаж работы в организации; 9) Разнообразные бонусы (% от оклада в конце года или квартала); 10) Оплата мероприятий по поводу праздников и дней рождения сотрудников; 11) Медицинское страхование;

12) Страхование жизни; 13) Страхование автомобиля (реже оплата ремонта по факту аварии); 14) Оплата обучения детей; 15) Скидки на выпускаемую компанией продукцию 16) Беспроцентные кредиты; 17) Служебные автомобили, мобильная связь; 18) Передача акций во владение; 19) Содействие в трудоустройстве при увольнении (аутплейсмент).

50. Системы премирования персонала

В зависимости от количества показателей (факторов), учитываемых при оценке результатов труда и определяющих размер премии, системы премирования могут быть однофакторными, многофакторными и "всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки какого-либо одного показателя (премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованности работника в снижении числа неявок на работу).

Многофакторные системы предусматривают выплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введении таких систем оценивается роль каждого фактора в достижении ожидаемого эффекта, устанавливаются общие размеры премии и выплаты по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персоналом, ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшее использование всех производственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы получили название "всефакторных". В качестве синтетического фактора премирования можно использовать показатель общей производительности (отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирования могут быть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системы применяются для стимулирования всех работников организации (подразделения) и носят исключительно коллективный характер.

Можно назвать следующие наиболее распространенные на Западе системы оплаты труда:

•  система оплаты труда, основанная на участии персонала в прибыли предприятия (выплата доли полученной прибыли сти­мулирует персонал на увеличение самой прибыли);

•  английская система договоров о производительности, ко­гда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

•  система участия в капитале (акции предприятия распро­страняются среди его работников на льготных условиях, размер дивидендов определяется личным доходом работника);

• система Скэнлона (суть системы заключается в определении базового коэффициента доли допустимых расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции). Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продук­ции с базовым коэффициентом позволяет определить возмож­ность премии и ее размер;

• система Раккера (здесь рассчитывается доля заработной платы в чистой продукции (нормой Раккера), экономия расхо­дов на оплату труда по сравнению с нормой Раккера определяет размер премии);

•  система Импрошейр. Для каждого вида продукции опреде­ляется норма трудозатрат и базисный коэффициент производи­тельности; по завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение которой над базовой до определенных размеров премируется, а свыше данного норматива «выкупается» работодателем (приводит к пересмотру норм).