Тема 6. Маркетинг
6.1. История и предпосылки появления маркетинга.
6.2. Основная задача маркетинга.
6.3. Чистые стратегии синхронизации внутренней и внешней среды компании и их эффективность.
6.4. Значение маркетинга в разных компаниях.
6.5. Составные факторы и возможности для увеличения потребительской ценности.
6.6. Направления исследования потребителей.
6.7. Процесс покупки: роли, поведенческие типы и процесс покупки.
6.8. Внешняя среда и ее составляющие.
6.9. Структура анализа конкурентной ситуации в отрасли.
6.10. Основные показатели, характеризующие отрасль, и их влияние на компанию.
6.11. Изменение маркетинговой стратегии на разных фазах жизненного цикла рынка/продукта.
6.12. Портфельный анализ (матрица BCG).
6.1. История и предпосылки появления маркетинга.
Маркетинг связан с взаимодействием компании с внешней средой. Определим маркетинг через конструирование «идеальной сделки» – т.е. такой сделки, в рамках которой процесс выстраивания взаимодействия организации с внешней средой был бы тривиальным и маркетинг бы не требовался – и сравнение этого конструкта с реальной ситуацией.
Предпосылки «идеальной сделки»:
· Потребность четко определена: а) потребитель может четко определить свою потребность; б) производитель может четко определить потребность потребителя.
· Возможности для удовлетворения потребностей не ограничены: а) технологические решения не ограничены; б) ресурсы неограниченны.
· Производитель хочет удовлетворять потребности потребителя (удовлетворение запросов потребителя – основа целевой функции производителя).
· Время и пространство не имеют значения: а) любая потребность может быть удовлетворена мгновенно, в любом месте; б) либо для потребителя не важно где и когда будет удовлетворена его потребность
· Система потребитель-производитель закрыта: помехи со стороны третьей стороны невозможны: а) для совершения сделки необходимы только две стороны – потребитель и производитель; б) сделка не затрагивает интересы других потребителей; в) сделка не затрагивает интересы других производителей; г) у сделки не существует других заинтересованных сторон.
И тогда… Маркетинг не нужен!
Но на практике:
1) Потребность не определена: а) потребность имеет бесконечное число характеристик и не может быть определена на 100% даже самим потребителем; б) производитель получает информацию от потребителя о его потребностях с помехами и искажениями; в) потребителей много и у всех разные потребности
2) Производитель не может произвести все, что хочет потребитель: а) потребителей много и у всех разные потребности; б) технологически допустимые решения ограничены; в) ресурсы ограниченны.
3) Производитель не хочет производить все, что хочет потребитель: а) ресурсы ограниченны; б) взаимодействие между потребителем и производителем носит коммерческий характер; в) производитель хочет, чтобы увеличивалось его собственное благосостояние
4) Время и пространство играют большую роль в достижении удовлетворенности потребителя: а) потребности, имеющиеся ресурсы и технические возможности изменяются со временем; б) удовлетворение потребностей требует времени; в) время и место являются составной частью потребности (напр., сердечные лекарства)
5) Любая сделка – часть сложной, открытой, динамически взаимосвязанной системы: а) в сделку часто вовлечены множество сторон; б) потребности потребителей, как правило, взаимосвязаны с потребностями других потребителей и иногда им противоречат; в) любая сделка затрагивает интересы конкурирующих производителей; г) любая сделка как правило затрагивает интересы множества «третьих» сторон, включая государство, профсоюзы, местные общины и т.п.
Почему маркетинг как дисциплина появился только в ХХ веке?
1) Технический прогресс увеличил множество возможных решений;
2) Технический прогресс увеличил множество потребностей;
3) Технический прогресс увеличил скорость происходящих изменений и повысил значимость фактора времени;
4) Технический прогресс увеличил взаимосвязанность внешней среды;
5) Рост численности населения, глобализация, изменение социальных установок привели к появлению множества субкультур и сильной дифференциации потребностей - теперь one size doesn't fit all, и модель Т уходит в прошлое.
6.2. Основная задача маркетинга.
Основная задача маркетинга – синхронизация деятельности компании с внешней среды для достижения целей компании.
Как же маркетинг добивается этой синхронизации? Выбирая стратегию синхронизации и используя инструменты синхронизации.
Задачи маркетинга с точки зрения достижения синхронизации с внешней средой:
1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.
2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.
3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.
4. Формирование ассортиментной политики фирмы.
5. Разработка ценовой политики фирмы.
6. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.
7. Сбыт продукции и услуг фирмы.
8. Коммуникации маркетинга (все виды рекламы, директ, паблик рилейшнс, продакт плейсмент, помним, что они делятся на ATL (дешевые по цене 1-го контакта, но не слишком адресные, почти никакой сегментации) и BTL).
9. Сервисное обслуживание.
Как осуществить синхронизацию?
Анализ ситуации -> Формулирование стратегии - > Реализация намеченного ->
Суть процесса формулирования стратегии по Котлеру заключается в выделении сегмента рынка, выборе целей относительно данного сегмента и разработка маркетинг-микс, призванного обеспечить достижение данных целей.
6.3. Чистые стратегии синхронизации внутренней и внешней среды компании и их эффективность.
1. Исследовательский подход (pull). Изменения компании и ее продукта, чтобы соответствовать потребностям внешней среды; «Сделаем то, что нужно рынку»
2. Рекламный или инициативный подход (push). Влияние на внешнюю среду, чтобы она соответствовала потребностям компании и производимому продукту; «Объясним рынку, что ему нужно именно то, что мы делаем»
На практике обычно используются обе стратегии одновременно, формируя комплексную стратегию синхронизации, индивидуальную для каждой компании. Чистые стратегии синхронизации не эффективны так как:
¾ Гибкий исследовательский подход не работает, потому что внешняя среда меняется слишком быстро; потребители не знают, чего хотят; возможности получения информации с помощью исследований ограничены и т.п.
¾ Агрессивный промо-подход в чистом виде не работает, потому что у внешней среды есть свои параметры гибкости: на что-то можно влиять, а на что-то – нельзя. Поэтому промо имеет применять в отношении строго определенных параметров внешней среды, на которые теоретически можно влиять.
6.4. Значение маркетинга в разных компаниях.
Функция маркетинга в любой компании имеет ключевое значение, однако реализована может быть в рамках разных структурных подразделений. В зависимости от нескольких факторов вес маркетингового отдела может варьироваться.
Факторы:
· Состояние отрасли
· Клиентская база
· Степень однородности рынка.
Чем старше отрасль, чем ниже конкуренция и чем медленнее в отрасли происходят изменения, тем меньше значение маркетинга.
Чем меньше клиентов на рынке, тем меньше значение маркетинга.
Чем более однородный рынок, тем меньше значение маркетинга.
6.5. Составные факторы и возможности для увеличения потребительской ценности.
Ценность для потребителя (Customer Value) состоит из:
1) качество предложения (свойства продукта + сервис);
2) издержки приобретения (цена + издержки в течение жизненного цикла + риск).
Практическое значение потребительской ценности предложения:
Чего хотят потребители? -> max CV (Customer Value – потребительская ценность) = TV (Total Value – ценность предложения) – TC (Total Costs – издержки приобретения).
Как мы используем это в конкурентной борьбе? -> Max TV и (или) Min TC.
Max Total Value – нужно увеличивать:
1) Функциональную ценность (functional value) - способность продукта/услуги решать конкретные задачи; 2) Социальную ценность(social value) - например, статус и другие социальные ценности, связанные с приобретением продукта; 3) Эмоциональную ценность (emotional value) - ценность от эмоций, получаемых в процессе покупки, ценность нового опыта; 4) Интеллектуальную ценность (epistemic value) - ценность удовлетворения жажды знаний и любопытства; 5) Ситуативную ценность (conditional value) - ценность продукта, обусловленная сложившейся ситуацией.
Min Total Costs – нужно уменьшать:
1) Цену / воспринимаемую цену товара или услуги; 2) Затраты труда и времени на совершение покупки; 3) Эмоциональные затраты, связанные с покупкой и использованием товара; 4) Риски, связанные с продуктом; 5) Затраты потребителя, связанные получением выгод от покупки
Какие есть инструменты для повышения customer value?
1) снижение производственных затрат; 2) повышение качества бизнес-процессов; 3) инновации в области продукта и ведения бизнеса; 4) реклама и продвижение.
6.6. Направления исследования потребителей.
Удовлетворение потребителя – это ощущение довольства или чувство разочарования, возникающие у индивида, сравнивающего свои предварительные ожидания и реальные качества приобретенного товара / результат.
Удовлетворение подчеркивает относительную ценность customer value. Более того, само понятие «удовлетворенности» - относительно. Удовлетворенность потребителей надо исследовать и формировать.
Четыре направления исследования потребителей:
1) Какие значительные группы покупателей существуют на рынке – кто вообще покупает продукт? → Сегментация;
2) Кто конкретно покупает продукт? → Субъект принятия решения (decision making unit; DMU);
3) Как, когда и где осуществляется покупка? → Процесс принятия решения (decision making process; DMP);
4) Чего хотят потребители и почему? → Потребительские предпочтения и мотивы.
Факторы, определяющие поведение: 1) Культурные (культура; субкультура; социальные классы (построенные в строго иерархии относительно однородные, стабильные общественные группы, объединенные едиными ценностями, интересами и поведением)); 2) Социальные (референтные группы (группы, которые оказываются прямое или косвенное влияние на отношение индивида к чем-либо / кому-либо и его поведение); семья; роли и статусы); 3) Личностные (возраст и этапы жизненного цикла; род занятий и экономическое положение; стиль жизни; тип личности и самовосприятие); 4) Психологические (мотивация; восприятие; обучение; убеждения и установки).
6.7. Процесс покупки: роли, поведенческие типы и процесс покупки.
Кто покупает продукт?
Роли для B2C: 1) Инициатор, предлагающий приобрести товар или услугу; 2) Влияющий, совет или мнение которого влияет на конечное решение; 3) Принимающий решение по любой из составляющих процесса – что, как и где покупать; 4) Использующий (тот, кто потребляет товар, услуги или пользуется ими).
Роли для B2B: 1) Привратник (кажущийся незначительным сотрудник компании-клиента незаметно может поддержать или блокировать процессы покупки); 2) Оказывающий влияние (он способствует или дает ход процессам, преследуя свои интересы, но официально не выполняет свои функции в процессе покупки); 3) Закупщик (он разрабатывает процесс покупки и несет ответственность за риск при покупки, обойти его невозможно); 4) Принимающий решение (за ним закреплено право последнего слова при принятии решения о покупке, имеющей особе значение. Если речь идет о крупной покупки, принимающих решение может быть несколько); 5) Пользователь (в области продуктов производственного назначения он использует продукцию при обработке и переработке. Закупщик не может не учитывать мнение пользователя о продукции).
Поведение при покупке (пример): 1) Привычное покупательское поведение (в основном характерно для товаров повседневного спроса); 2) Импульсивное покупательское поведение (характерно для товаров «прикассовой зоны»); 3) Рациональное покупательское поведение (характерно для покупок товаров длительного пользования»); 4) Социально зависимое покупательское поведение (характерно проявляется в зависимости от социальных трендов).
Процесс покупки: 1) Осознание проблемы; 2) Поиск информации; 3) Оценка вариантов; 4) Решение о покупке; 5) Реакция на покупку.
6.8. Внешняя среда и ее составляющие.
Внешняя среда — это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут оказывать на нее влияние.
Общая схема внешней среды:
1) Факторы прямого воздействия (клиенты; конкуренты; поставщики; контактные аудитории (внешние силы, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений фирмы из-за различного рода интересов к ее деятельности)).
2) Факторы косвенного воздействия (PEST-анализ):
¾ политические факторы (дерегулирование как внутреннее, так и внешнее; борьба за открытость; законодательство);
¾ экономические факторы (изменения налоговой системы; изменения процентных ставок);
¾ социальные факторы (старение населения; увеличение доли работающих женщин);
¾ технология (развитие новых технологий допечатной подготовки; превращение технологии из winning в hygienic фактор).
PEST-analysis – маркетинговый анализ для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды.
Примеры влияния движущих сил:
1) Развитие лазеров:
+ Компакт-диски;
~ Мыло;
– Грампластинки;
2) Окончание холодной войны;
+ Рестораны быстрого обслуживания;
~ Локальные магазинчики;
– ВПК;
3) Стареющее население:
+ Медицина;
~ Производство стали;
– Высшее образование
4) Рост доли работающих женщин:
+ Продукты быстрого приготовления;
~ Сельхоз оборудование;
– «Комплектующие» для выпечки.
6.9. Структура анализа конкурентной ситуации в отрасли.
7 вопросов:
1. Каковы экономические показатели, характеризующие отрасль/рынок?
2. Какие конкурентные силы (5 сил Портера) действуют в отрасли и каково их влияние?
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции в каких сегментах?
5. Каков следующий наиболее вероятный шаг конкурентов?
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?
6.10. Основные показатели, характеризующие отрасль, и их влияние на компанию.
1) Размер рынка (территориальный уровень: весь мир, страна, регион, район, потребитель; товарный уровень: общий объём продаж, продажи по отраслям, продажи компании, продажи товарной серии, продажи сходных разновидностей, продажи конкретного товара); 2) Масштаб конкуренции; 3) Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла; 4) Количество конкурентов и их относительные размеры; 5) Количество покупателей и их относительные размеры; 6) Степень интеграции основных конкурентов; 7) Каналы распространения продукции; 8) Скорость технологических изменений в производстве и тепы разработки инновационных товаров; 9) Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов; 10) Возможность экономии на масштабе; 11) Действие кривой опыта; 12) Уровень загрузки производственных мощностей; 13) Условия входа в отрасль и выхода из нее; 14) Отраслевой показатель прибыльности.
Структурный подход
Парадигма «структура-поведение-результат» - существование прямой (и обратной) связи между структурой рынка, поведением фирм и результативностью функционирования рынка (возможность предсказывать параметры функционирования рынка после анализа его структуры, базовых условий и поведения фирмы
Парадигма структура-поведение-результативность: 1) Базовые условия; 2) Структура рынка; 3) Поведение продавцов и покупателей; 4) Результативность отрасли
Базовые условия предложения: 1) Размещение и собственность на основные виды сырья; 2) Характер технологии; 3) Наличие и степень влияния профсоюзов; 4) Длительность пользования продуктом; 5) Временные характеристики производства; 6) Поведение затрат на единицу выпуска; 7) Правовая система и т.п.
Базовые условия спроса: 1) Ценовая эластичность спроса; 2) Доступность товаров заменителей и перекрестная эластичность; 3) Темы роста спроса; 4) Цикличность и сезонность; 5) Метод закупок; 6) Тип маркетинга.
Базовые условия спроса и предложения определяют структуру рынка.
Структура рынка: 1) Количество продавцов и покупателей; 2) Дифференциация продукта; 3) Барьеры входа и выхода; 4) Структура затрат; 5) Вертикальная интеграция; 6) Диверсификация.
Структура рынка определяет поведение предприятий
Поведение: 1) Ценовая стратегия; 2) Продуктовая стратегия и реклама; 3) Исследования и инновации; 4) Инвестиции в производство; 5) Юридическая тактика.
5 сил конкуренции М.Портера:
В центре – конкуренция между существующими игроками рынка; Сверху – угроза выхода новых игроков; Снизу – угроза со стороны товаров субститутов; Слева – конкурентная сила поставщиков; Справа – конкурентная сила потребителей.
Конкуренция между продавцами выше, если: 1) Больше конкурирующих компаний; 2) Медленно растет спрос на продукцию; 3) Высока доля постоянных издержек в себестоимости; 4) Покупатель легко переключается между марками; 5) Существуют причины для изменения статус кво; 6) Высоки затраты на выход с рынка; 7) Более равнозначны конкуренты (по размеру); 8) Существуют значительные различия между конкурентами в качественных характеристиках.
Появление новых конкурентов менее вероятно, если: 1) Нет возможностей для экономии на масштабе или кривой опыта; 2) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.); 3) Потребители неохотно переключаются на новые продукты; 4) Высоки необходимые для выхода на рынок капиталовложения; 5) Высока власть покупателя или посредника на рынке; 6) Существует тот или иной вид государственного регулирования, ограничивающий выход новых конкурентов на рынок; 7) На рынке низкая норма прибыли; 8) Размер рынка не велик; 9) Если заранее известно, что новые конкуренты будут встречены агрессивными действиями «старожилов».
Покупатели имеют большую силу, если: 1) Товар стандартный, слабо дифференцированный; 2) Возможность вертикальной интеграции назад; 3) Точная информация о структуре себестоимости, имеющаяся у покупателей; 4) Чувствительность покупателей к цене; 5) Концентрация в отрасли покупателей выше концентрации в отрасли продавцов.
Другие источники роста конкуренции (субституты): Чем проще клиенту переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция в отрасли.
Эти пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли
Привлекательность отрасли: 1) Потенциал отрасли; 2) Перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции, перспективы на будущее; 3) Влияние движущих сил на прибыльность отрасли; 4) Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение; 5) Степень риска и неопределенности в будущем развития отрасли; 6) Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях.
Ключевые факторы успеха - то, что надо делать хорошо на данном рынке, чтобы быть успешным.
6.11. Изменение маркетинговой стратегии на разных фазах жизненного цикла рынка/продукта.
6.12. Портфельный анализ (матрица BCG).
Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара(вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).
«Звезды»
Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.
«Дойные коровы» («Денежные мешки»)
Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
«Собаки» («Хромые утки»)
Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)
Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.
Недостатки:
¾ Сильное упрощение ситуации;
¾ В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
¾ Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
¾ Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
¾ Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Преимущества:
¾ теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
¾ объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
¾ наглядность получаемых результатов и простота построения;
¾ она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
¾ проста и доступна для понимания;
¾ легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.
Правила построения:
Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.
6.13. Конкуренция интегрированных структур – преимущества и недостатки вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации
Вертикальная интеграция представляет собой объединение предприятий вдоль направления движения продукта. Вертикальная интеграция может быть как полной (все стадии), так и частичной (отдельные стадии). Также вертикальная интеграция может осуществляться "вперед", т.е. к потребителю, или "назад", к производству, к поставщикам сырья. Пример: нефтяные компании («Лукойл» была создана на базе трех производственных объединений, затем покупались заводы по переработке и т.д.).
Плюсы вертикальной интеграции:
¾ снижение транзакционных издержек;
¾ оптимизация технологического процесса;
¾ усиливается конкурентная позиция компании на рынке;
¾ снижение зависимости компании от конкурентного окружения (поставщиков);
¾ возможность улучшать продукт (улучшать качество сырья, дизайн, упаковку, логистику и т.п.)
Минусы вертикальной интеграции:
¾ пропадают стимулы для совершенствования (технологии обновляются медленнее);
¾ зависимость от отрасли - выше риски;
¾ ограничивается свобода выбора;
¾ меньше гибкость в принятии решений;
¾ сложность управления излишками на разных стадиях (балансировка мощностей).
Горизонтальная диверсификация - увеличение линейки продуктов по средствам объединения компаний или по средствам создания новых линеек продуктов внутри самой компании. Родственая диверсификация происходит по смежным направлениям деятельности. Неродственная диверсификация – в абсолютно иные сферы деятельности. Примеры: Pepsi купила Вимм-Билль-Данн, компания Virgin имеет студию грамм-пластинок, самолеты, медиа-бизнес, Honda производит автомобили, мотоциклы, моторы.
Плюсы горизонтальной диверсификации:
¾ возможность регионального расширения;
¾ усиление власти компании на рынке;
¾ экономия на масштабе деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки (для родственной);
¾ синергетический эффект (для родственной);
¾ распределение риска между компаниями (для неродственной);
¾ улучшение финансовых показателей, если приобретается высоко прибыльная компания + финансовая стабильность (для неродственной).
Минусы горизонтальной диверсификации:
¾ сложность корпоративного управления, особенно когда появляются непрофильные активы;
¾ в случае покупки активов, слияния не всегдадают тот эффект, что ожидалось.
