Тема 4. Экономика персонала предприятия

состоит в классификации моделей руководства персоналом организации на основании особенностей используемой системы контроля. Под системой контроля подразумевается способ реализации трех управленческих функций:

а) руководство - механизм или метод, с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя, что должно быть сделано, в какой последовательности, с какой степенью точности, в какой период времени;

б) мониторинг и оценка - процедура, с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника;

в) дисциплина - аппарат, который использует работодатель для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе простого контроля, была характерна для девятнадцатого века, когда большинство фирм были небольшого размера и действовали в условиях ограничений, определяемых конкуренцией на товарных рынках. Фирмой руководил один предприниматель, который лично осуществлял руководство, нанимал и увольнял работников, вознаграждая их за хорошие достижения или лояльность. Работодатель в этих условиях стремился выплачивать минимальную зарплату, добиваясь максимизации усилий работников.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе технологического контроля, появилась в результате попыток работодателей формализовать контроль над производственными операциями на фирме. Оборудование (например, сборочный конвейер) само определяло содержание и структуру трудового процесса и задавало темп работы. На практике условия производства, при которых обычно использовался технологический контроль, привели к «уплощению» сетки заработной платы. Рабочие места стали более однородными, различия в квалификации сократились, неравенство в заработных платах снизилось. Основное последствие – сведение роли рабочих к обслуживанию оборудования с заданными режимами. Усиление влияния профсоюзов.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе бюрократического контроля, также впервые появилась в крупнейших корпорациях, однако несколько позже, примерно в середине двадцатого века. В отличие от технологического контроля, встроенного в индустриальную архитектуру предприятия, физические аспекты производственного процесса, бюрократический контроль встроен в организационную и социальную структуру фирмы, т.е. категории рабочих мест, правила работ, процедуры вознаграждения, дисциплину, величину вознаграждений, определение уровней ответственности и т.д. Используется деперсонифицированная сила «правил компании» как основа контроля. Фирмы получили тщательно разработанный набор социально-организованных стимулов и санкций, побуждающих к росту производительности труда. Новый метод оценки построен на двух элементах: 1. работники должны оцениваться на основе того, что содержится в описании работ; 2. менеджеры различных уровней, несущие ответственность за осуществление процедуры оценки, сами должны подвергаться оценке на основании описания их собственных работ. Иерархические отношения трансформировались из отношений между неравными людьми в отношения между должностными позициями, абстрагированными от конкретных личностей.

Классификация моделей кадрового менеджмента на основании способа сочетания задач, связанных с персоналом, и навыков, требующихся для их выполнения (критерия разделения функций в области управления персоналом в деятельности менеджеров разного уровня):

«Интегрированная» модель – проблемы, связанные с персоналом, решаются общими и линейными руководителями, внутреннее разделение функций отсутствует или допускается в незначительной степени

Модель с «делегированными функциями» - рутинные задачи решают специалисты по управлению персоналом, а право принимать решения остается за общими и линейными руководителями

Модель получения «консультаций и поддержки» - опытные специалисты по управлению персоналом с высоким статусом предоставляют руководителям квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения

Модель «внешней рекомендации» - менеджеры всех уровней, используя различные информационные ресурсы и знания внешних экспертов, принимают решения и действуют наилучшим из доступных способов

Модели кадрового менеджмента, основанные на анализе изменения функций (ролей) и статуса менеджера по персоналу организации:

Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: а) осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; б) регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Данные модели предполагают выделение руководства персоналом в отдельную функцию менеджмента, а также отражает исторический процесс развития функций управления персоналом.

Модель руководства, сконцентрированного на действиях – Action-centred leadership

Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. В данной модели потребности производства включают в себя определение задач, планирование, распределение ресурсов, контроль и мониторинг исполнения. Индивидуальные потребности включают развитие, мотивацию и признание работников. Групповые потребности включают создание команд (рабочих групп), коммуникаций, координации, установление стандартов и управление конфликтами. Зона пересечения данных элементов показывает степень их гармонизации. Элементы данной модели могут быть использованы при оценке работы менеджеров по персоналу и других руководителей.

Модель анализа внимания к потребностям производства и внимания к людям (работникам) (решётка менеджмента)

Степень внимания оценивается по девятибалльной шкале и может быть измерена с помощью специальных опросников (анкет). В центре внимания находятся потребности, на удовлетворение которых должна быть нацелена деятельность руководства. В зависимости от степени внимания формируется стиль руководства.

Внимание к людям – это внимание к потребностям, желаниям, чувствам, мнениям и другим индивидуальным характеристикам. Внимание к потребностям производства – это отношение к задачам, ресурсам, структурам и процедурам, которые способствуют достижению производственных целей.

Выделяется пять моделей кадрового менеджмента:

· ослабленный менеджмент (1.1), при котором демонстрируется низкое внимание как к людям, так и производственной деятельности;

· менеджмент «сельского клуба»(1.9), при котором главным является поддержание хороших взаимоотношений с минимальным вниманием к достижению рабочих результатов;

· командный менеджмент (9.9), где очень велико внимание как к людям, так и к вопросам производства;

· менеджмент задач (9.1) – концентрация только на производственной деятельности;

· Dampened pendulum (5.5) – внимание к проблемам людей и производства находится «на середине пути».

Модель ситуационного руководства (Situational leadership)

• Исходной предпосылкой модели является тезис о том, что стиль руководства персоналом зависит как от объема указаний и оказываемой подчиненным поддержки, так и от готовности группы выполнять поставленные задачи

• В модели выделяются такие стили руководства персоналом, как :

– делегирование (предполагает передачу руководителем ответственности за принятие решений и выполнение задач другим)

– участие (руководитель действует, как помощник, через неформальные взаимоотношения и поддержку)

– наставление (руководитель обеспечивает руководство, предоставляя возможности для обсуждения принимаемых решений)

– указание (предоставление чётких инструкций и осуществление контроля над реализацией поставленных целей)

2. Заполнение рабочих мест в организации и кадровое планирование.

Проблема заполнения рабочих мест в организации связана с формированием человечески ресурсов организации, организацией процедур кадрового планирования, включая определение необходимой численности персонала и её качественных характеристик, а также бюджетирования в кадровой работе.

Цели кадрового планирования:

· Определить необходимость и конфликтные потенциалы планирования персонала

· Выделить виды и этапы планирования персонала

· Изучить методы определения количественной потребности в персонале

· Определить методы обеспечения количественной гибкости персонала

· Выяснить, как определяется качественная потребность в персонале

Необходимость планирования персонала обусловлена тем, что кадровый план:

· увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом

· обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности

· заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития

· позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия

· создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Проблемы, которые необходимо учитывать при разработке кадрового плана

· нарастание неопределенности во внешней среде

· неопределенность внутренней среды компании

· наличие значительных конфликтных потенциалов в сфере планирования персонала

· специфика персонала как объекта планирования обуславливает значительное преобладание качественных характеристик над количественными.

Для преодоления потенциальных проблем эффективное кадровое планирование должно предусматривать:

· синхронизацию планирования персонала с циклом стратегического планирования

· единство стратегического и текущего планирования персонала

· единство экономических и социальных целей организации

· формирование адекватной информационной базы для планирования

· гибкость и многовариантность кадровых решений.

Классификация видов кадровых планов:

· по продолжительности (временному горизонту)

· по объему и специфике целей

· по объектам планирования

· по способам разработки

· по качественным и количественным характеристикам.

В зависимости от временного горизонта и масштаба выделяются:

· краткосрочные (до двух лет)

· среднесрочные (2 – 5 лет)

· долгосрочные (более 5 лет) кадровые планы

Кадровые планы могут быть частью интегрированного плана на всю организацию, частью бизнес-плана или бизнес-проекта (в проектно-ориентированных организациях), либо представлять собой относительно обособленный документ (увязанный, однако, с общими планами организации).

В зависимости от объема и специфики целей выделяются:

· стратегическое планирование персонала содержит в себе формулировку целей, принципов и моделей управления персоналом организации, желаемое состояние кадрового потенциала к определённому периоду времени исходя из миссии и стратегических целей развития организации. Как правило, носит долгосрочный характер.

· оперативное планирование персонала – это планирование конкретных мероприятий в области кадрового менеджмента в зависимости от поставленных задач.

В зависимости от объектов планирования выделяются:

· Планирование общей и дополнительной потребности в персонале определяет, сколько работников необходимо организации, каких профессий и уровней квалификации, на каких участках, в какие временные периоды и т.д.

· Планирование привлечения персонала – указывается, из каких источников привлекать необходимых работников, какие способы привлечения использовать, на каких условиях привлекать конкретных кандидатов и т.д.

· Планирование использования персонала – определяется круг и величина рабочих заданий каждому работнику в соответствии с его способностями и уровнем квалификации, способы организации трудовой деятельности, критерии оценки выполняемой работы и т.д.

· Планирование трудовой адаптации и развития персонала – система мер по первичной адаптации работников, содействию повышению их квалификации, профессионального и должностного роста

· Планирование затрат на персонал – планирование общих затрат на различные формы вознаграждения персонала, а также затрат на реализацию кадровых мероприятий по привлечению, отбору, найму, закреплению и развитию персонала, а в случае необходимости и их высвобождению

· Планирование высвобождения персонала

По способам разработки выделяются:

· разрабатываемые снизу вверх

· разрабатываемые сверху вниз

· комбинированные

Этапы разработки кадрового плана:

· информационно-аналитический: выявляются и анализируются факторы, влияющие на планируемый объект. Инструментом для анализа этих факторов может служить техника SWOT-анализа. На этом этапе собирается и анализируется соответствующая информация о внутриорганизационных и внешних факторах, их состоянии и динамике и т.д.

· расчетный: выбор и использование различных методов планирования

· организационный: разработка конкретного плана действий. На этом этапе определяются конкретные сроки реализации кадровых мероприятий, осуществляются подбор, оценка и выбор возможных альтернатив, устанавливаются конкретные объекты и субъекты планирования, оцениваются соответствующие издержки (формируется бюджет).

Схема планирования потребности в персонале

Методы расчета необходимой численности персонала (валовой потребности)

· укрупненные: экспертные (оценки управляющих и Дельфийский метод) и статистические (метод экстраполяции, скорректированной экстраполяции, регрессионный и корреляционный анализ). С их помощью определяют прогнозы общей потребности в персонале без детализации по категориям и другим качественным характеристикам.

· детализированные: расчеты на основе поставленных задач (метод трудоемкости, расчет на основе норм обслуживания, а также на основе нормативов численности или норм управляемости) и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний.

Расчёты на основе поставленных задач предполагают идентификацию основных параметров производственной программы и наличие системы нормирования труда в организации, позволяют определить требуемое количество рабочей силы на конкретных рабочих местах и её качественные характеристики.

Расчёт численности персонала по видам работ по методу трудоёмкости:

Ч_раб=Т_пр/Т_пф,

где Т_пф – полезный фонд времени одного работника;

Т_пр – время, необходимое для выполнения производственной программы:

где N_i – количество изделий соотв. номенклатурной позиции;

T_i – трудоёмкость процесса изготовления соотв. номенкл. позиции;

T_пр_i – время, необходимое для изменения величины незавершённого производства в соответствии с производственным циклом соотв. позиции номенклатуры;

K_i – коэффициент выполнения норм времени;

n – количество видов работ по изготовлению изделий.

Расчёт численности по методу Розенкранца:

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

m_i – среднее количество определённых действий в рамках i-го вида работ за установленный период;

t_i – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Т – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору за соотв. промежуток календарного времени, принятый в расчётах:

K_nt – коэффициент необходимого распределения времени:

где К_д – коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников;

К_с – коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Эти коэффициенты устанавливаются исходя из особенностей трудового процесса и баланса рабочего времени.

Расчёты на основе организационных планов и штатных расписаний строятся исходя из принятой организационной структуры. При этом важными учитываемыми факторами являются тип и глубина разделения труда, принципы группировки конкретных видов работ и создания специализированных подразделений, иерархия должностей и количество иерархических уровней, принятые в организации представления об оптимальном количестве подчинённых у одного руководителя и т.д.

Определение чистой (дополнительной) потребности в персонале

На основании данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др. Разрабатывается также прогноз притока персонала. Н основании этих прогнозов, данных о валовой потребности и фактическом наличии персонала определяется чистая потребность:

П_ч = П_в – Н_ф + О_ни + О_и – П,

где П_ч – чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток);

П_в – валовая потребность в персонале;

Н_ф – фактическое наличие персонала;

О_ни – отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы; О_и – отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы, увольнения, предоставление отпуска);

П – приток персонала в запланированный период времени.

Методы обеспечения количественной гибкости персонала

· использование разных типов трудовых контрактов

· аутсорсинг и инсорсинг

· аутстафинг

· направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Качественная потребность в персонале – соответствие различных характеристик работников (категория, профессия, специальность, уровень квалификации и т.д.) требованиям конкретных рабочих мест в организации.

Определение качественной потребности в персонале:

· Для трудовых процессов рабочих на основании профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс, разрабатывается перечень производственных операций и их сложность, затем рассчитываются средние разряды работ по профессиям и специальностям в цехах, на участках и рабочих местах.

· По трудовым процессам служащих в основе определения качественной потребности лежат требования к должностям и рабочим местам, закрепленные в соответствующих документах, штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей, а также документация, регламентирующая различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Подходы к определению требований:

· суммарный: требования производственной системы к человеку учитываются в целом;

· аналитический: детализация требований производственной системы к человеку раздельно по нескольким видам требований.

Последовательность шагов при определении и конкретизации требований к работнику:

· анализ и описание работ: определение наиболее существенных её характеристик с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником и работой. Основные методы – наблюдение, собеседование, анкетирование, совещание экспертов, использование стандартных справочников о работе и т.д.

§ идентификация рабочего места, т.е. точное наименование должности;

§ служебные взаимоотношения и полномочия (кому подчиняется работник);

§ изложение общей цели и сущности работы: какие функции сотрудник, занимая эту должность, обязан выполнять;

§ ответственность, показатели ответственности (за кого или что непосредственно отвечает работник: за работу подчиненных, за результаты собственной работы, за безопасность других лиц, за оборудование, материалы, инструмент, за финансовые результаты и т.д.);

§ условия работы и рабочая среда: физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия;

§ рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значимые контакты данной должности (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее (взаимоотношения с вышестоящими работниками, с коллегами, с работниками других отделов, с общественностью, клиентами, с подчиненными);

§ проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка работы руководителем).

· разработка должностных инструкций:

Разработка должностных инструкций позволяет:

· сбалансировать основные функции, права и ответственности по каждой должности;

· обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счёт более совершенной технологии процесса управления путём рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций;

· устранить дублирование отдельных функций управления;

· упорядочить информационные потоки в организации.

В дополнение к должностным инструкциям часто разрабатываются квалификационные карты (набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность), личностные спецификации (портрет «идеального» сотрудника, состоящий из набора персональных характеристик, которыми должен обладать человек для выполнения должностных обязанностей) и осуществляется операционализация параметров требований к работникам.

Пример:

1. Общая часть

1.1.Отдел (подразделение)…_ _

1.2. Полное наименование должности …

1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от …

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от:

1.4.1.

1.4.2. _______________________________________

Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя.

1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания … ____________

1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности)… _________________

1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности) …_________________

1.8. Закрепление в должности

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

Признаки закрепления в должности Требования

1.8.1. Образование …

1.8.2. Специальность …

1.8.3. Минимальный рабочий стаж

по специальности …

2. Цели

Руководство предприятия (организации) для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1.

2.2.

3. Функции

№

п/п Перечень Периодичность и срок выполнения

1. … …

2. … …

4. Информация

4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективности исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений предприятия и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

Получаете:

Содержание информации …

Форма …

Срок и периодичность получения …

Передаете:

Содержание информации …

Форма …

Срок и периодичность передачи …

с … отделом

с_… цехом и т.д.

4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с промышленными предприятиями и другими организациями:

Получаете:

Содержание информации …

Форма …

Срок и периодичность получения …

Передаете:

Содержание информации …

Форма …

Срок и периодичность передачи …

4.3. Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и т.д.:

Содержание и цель информации …

Форма …

Периодичность составления информации… ____________

5. Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права:

5.1. Относительно своих подчиненных давать распоряжения и контролировать их исполнение.

Подчиненные - (указать должность)… По вопросам …

5.1.1.

5.1.2.

5.1.3.

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1.

5.2.2.

5.2.3.

5.3. Вы являетесь представителем предприятия и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений) _ …_____________________________

6. Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав ... __

6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей

6.1.1.

6.1.2.

7. Дополнения и изменения

Какой пункт в должностной инструкции изменяется …

Новая редакция …

Дата изменения …

Кто утвердил изменение редакции …

Должностную инструкцию составил (подпись) …

Дата

· разработка личностных спецификаций (на основе системы Алека Роджера) и операционализация параметров требований к работникам:

Разработка личностных спецификаций на основе системы Алека Роджера

*Пункты плана* */требуемые качества*	Основные	Желаемые	Противопоказания
1.Физический облик
2.Достижения (образование, квалификация, опыт)
3.Общая понятливость, ум, смышленость
4.Специальные способности
5.Интересы
6.Черты характера
7.Внешние условия- домашние условия, социально-бытовые условия

1.Физический облик:

• рост, вес, телосложение,

• лево/праворукость,

• состояние здоровья [общее состояние (ранее и в настоящее время), болезни, увечья, несчастные случаи, аллергия, фобии, зрение (острота, цветность), чувство запаха, вкуса, ощущения, слух],

• возраст, пол,

• речевые характеристики (громкость, тональность, ясность, произношение, акцент),

• внешний вид (цвет волос, глаз, черты лица, манеры одеваться),

• поведение (осанка, манеры, поза).

Конкурентные факторы можно сгруппировать в два вопроса:

• имеет ли кандидат дефекты здоровья или другие физические дефекты, которые могут иметь значение для данной работы/должности?

• Насколько должны быть приятны и согласованы внешность, поведение и речь кандидата?

2. Достижения (образование, квалификация, опыт)

• уровень образования,

• знание языков,

• специализация по образованию,

• тип учебного заведения,

• продолжительность обучения и форма обучения,

• необходимое дополнительное профессиональное обучение,

• членство в профессиональных ассоциациях и обществах,

• наименование и тип организации,

• уровень должности в структуре организации (кому подотчетен, число непосредственно подчиненных),

• основные обязанности/ задачи/направления деятельности,

• объем ответственности за людские ресурсы (количество руководимых исполнителей), финансы (количество), материальные ресурсы (тип, стоимость, количество, характер ответственности),

• уровень секретности,

• достигнутые результаты (разработка политики, организация и управление, контроль, наблюдение, разработка новых идей и продуктов, обучение людей и т д.),

• связи внутри и вне организации (тип, частота контактов, уровень),

• степень свободы в принятии решений.

Конкурентные факторы группируются в следующие вопросы:

• Какого рода образование и квалификация требуются, насколько кандидат должен быть образован?

• Какие профессиональные подготовку и опыт он должен иметь?

3. Общая понятливость (ум), смышленость:

• четкое выражений мыслей,

• беглость речи,

• объемное мышление,

• скорость восприятия,

• память,

• абстрактное мышление,

• уровень ума/интеллекта.

Конкурентные факторы группируются в следующие вопросы:

• Насколько кандидат может показать общую понятливость (ум), смышленость?

• Насколько он обычно проявляет эти качества в своей повседневной жизни?

4.Специальные способности:

• способность к вычислениям,

• сенсомоторные способности,

• навыки устного выступления и письма,

• умение разбираться в рисунках /чертежах/ формулах,

• художественные и музыкальные способности, артистизм.

Конкурентные факторы можно свести к вопросу:

• Какие специальные способности (из указанных выше) требуются для данной работы/должности?

5. Интересы:

• приоритеты (интеллектуальная (умственная) работа, физическая работа, конструирование/созидание нового, общественная работа, художественное творчество),

• стимуляторы мотивации (деньги, безопасность/ надежность, престиж, принадлежность, власть, услуги, решение проблем, долговременная карьера),

• уровень самомотивации (бодрость/ энергичность, сила желания достижения целей).

Конкурентные факторы можно свести к вопросу:

• Какие из указанных интересов будут способствовать эффективному выполнению работы?

6.Черты характера:

• быть толерантным по отношению к другим,

• влиять на других,

• полагаться на самого себя,

• инициативность,

• прочие качества личности (экономный/транжир, эмоциональный/спокойный, покорный/доминирующий, мягкий характер/жесткий характер, впечатлительный/практичный, консервативный/экспериментирующий, зависимый от группы/самостоятельный, трезвый/витающий в облаках, подозрительный/доверчивый, либеральный/авторитарный и т.д.)

Формулируя факторы конкурентоспособности работника в соответствии с этим пунктом плана, мы создаем базу для оценки работника по следующим четырем направлениям:

Первое: Как другие люди относятся к кандидату, насколько хорошо он "вписывается"? Станет ли он хорошим членом группы?

Второе: Замечают ли другие, что он сказал или сделал? Имеет ли вес его мнение? Точно ли он делает людям так, как он хотел бы, чтобы делали ему?

Третье: Можно ли точно предсказать его поведение? Принадлежит ли он к тому сорту людей, о ком можно сказать: "Он не может сделать такого, или, наоборот, Вы никогда не знаете, что он следующее выкинет?" Следует ли он долгосрочным целям в выбранном пути?

Четвертое: Может ли он стоять на собственных ногах? Может ли он ставить себе задачи или ему нужен кто-то, стоящий позади и говорящий, что делать дальше? Надо ли за ним присматривать все время?

7. Внешние условия (домашние условия), социально-бытовые условия:

• прошлые условия жизни и их влияние на развитие работника в связи с требованиями должности-работы (место рождения, место жительства в детстве, занятия членов семьи и ее социально-экономический уровень),

• мобильность (расстояние от дома до места работы, частота посещения, необходимость экстренной явки на работу; необходимость частых командировок; необходимость быть вдали от дома в течение долгих промежутков времени; необходимость работы сверхурочно; возможность/желание к переездам в связи с работой, отношение членов семьи к этому, влияние этого фактора на обучение детей),

• родственники-иждивенцы,

• финансовые условия,

• религиозные, социальные и политические обязательства.

Разработка личностных спецификаций на основе системы градаций из пяти пунктов Манро Фрейзера:

1. Воздействие на других людей - физические данные, внешность, речь и манера поведения.

2. Накопленная квалификация - образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы.

3. Природные способности - природные быстрота понимания и способность к учению.

4. Движущая сила (мотивация) - поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в преследовании своих целей, успех в их достижении.

5. Адаптация - эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессам и контактность с людьми.

Операционализация характеристик деятельности – точное определение и конкретизация целей или иных параметров деятельности работника в качественном, количественном и временном отношениях, позволяющие перенести их в сферу практических действий и затем оценить степень их выполнения.

На основе личностных спецификаций могут разрабатываться профили требований (графическое представление величины операционализированных параметров).

3. Методы привлечения, отбора и найма персонала.

Наиболее распространенные заблуждения в работе с персоналом

¾ «Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь»

¾ «Еще не время»

¾ «У нас все хорошо»

¾ Вера в «универсальный рецепт»

¾ Психология «больших прорывов»

¾ «В плохой работе предприятия виноват персонал»

¾ «Для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний»

Проблемы, с которыми сталкиваются многие компании при организации системы поиска и отбора новых работников

¾ Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала (работа от случая к случаю)

¾ Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе отбора лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам

¾ Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров

¾ Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций

¾ Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров

¾ Отсутствуют четкие критерии отбора, увязанные с требованиями рабочего места

Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Связь поиска и отбора с:

¾ Кадровым планированием

¾ Анализом работы, нормированием труда и оценкой исполнения

¾ Системой стимулирования

¾ Оргкультурой

¾ Системой адаптации работников

¾ Системой обучения и развития персонала

Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

¾ связь с философией и миссией организации;

¾ комплексный подход к поиску и отбору персонала;

¾ соблюдение всех требований трудового законодательства и обеспечения принципа справедливости;

¾ учет не только уровня профессиональной компетенции, но и того, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную среду организации

Комплексный подход к поиску и отбору персонала

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации

Этапы привлечения потенциальных кандидатов

1-й этап – описание вакансии

Описание вакансии должно основываться на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам

Правильно составленное описание должно гарантировать, что:

¾ оно привлечет только подходящих кандидатов;

¾ оно будет способствовать укреплению имиджа организации;

¾ оно привлечет соответствующих кандидатов наиболее экономичным способом.

Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения:

¾ шифр вакансии

¾ режим работы

¾ наименование подразделения

¾ уровень и шкала заработка

¾ общая информация об отделе (подразделении)

¾ детальное описание работы (должностная инструкция)

¾ личностная спецификация

¾ описание процедур (форм) подачи документов и проведения испытаний кандидатов

¾ информация о предприятии, городе (регионе) и т.д.

2-й этап – выбор источников и определение способов привлечения кандидатов

Внутреннее привлечение персонала – предложение перевода или перемещения сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии. Преимущества: относительно низкие затраты, более высокий уровень адаптированности к организации, меньший риск принятия неверного решения, повышение преданности работников компании, их мотивация к высокопроизводительному труду, снижение текучести персонала. Недостатки: ограниченности выбора, необходимость поиска кандидатов на освобождаемое место, возможность ухудшения морально-психологического климата.

Внешнее привлечение персонала :

• поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых;

• использование базы данных о самообращающихся в организацию кандидатах;

• подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет);

• подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения;

• сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий;

• сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Преимущества: возможность появления новых знаний, идей и приёмов работы; внешнему кандидату легче добиться признания; снижается угроза возникновения интриг внутри компании, критерии отбора кандидатов более обоснованы.

Показатели оценки эффективности способов привлечения персонала

· общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

· издержки на каждого привлеченного кандидата;

· отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;

· средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;

· доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

3-й этап – выявление потенциальных кандидатов.

Составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию.

Используются низкозатратные бесконтактные методы (например, анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отсеивают непригодных кандидатов.

Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д.

Критерии для отбора кандидатов должны отвечать следующим требованиям:

· увязываться с характером работы и выявлять именно те качества, которые необходимы для эффективного выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте (валидность).

· не зависеть от мнений отдельных людей, составляться на основе всестороннего обсуждения специалистами по отбору персонала, линейными руководителями, экспертами (объективность);

· создавать равные возможности для всех подходящих кандидатов (недискриминационность);

· включать в себя обоснованное количество характеристик и классифицироваться таким образом, чтобы отобрать наиболее подходящих кандидатов и отсеять непригодных (полнота и надежность);

· сравнительно легко поддаваться операционализации (измеримость).

Выбор методов и процедур отбора персонала в организацию

· интервью (должно быть хорошо спланировано и структурировано, состоять из вводной, основной и заключительной частей, проводиться несколькими заранее подготовленными сотрудниками; его основной целью является получение информации о соответствии кандидата должности; 70-80% времени должен говорить кандидат)

· моделирование работы (создание ситуаций, близких к тем, которые могут возникать на рабочем месте)

· метод разбора бумаг (разбор писем, записок и сообщений, которые могут быть получены на определённой должностной позиции. Кандидаты в пределах отведённого срока демонстрируют навыки в расположении бумаг по приоритетам, в принятии решений, коммуникациях и делегировании полномочий)

· метод критических ситуаций (моделирование конкретной ситуации и предварительная подготовка кандидатов, которым представляется сценарий, содержащий проблему. Они должны идентифицировать проблму и найти пути её решения. Формат и сложность могут измеряться в зависимости от уровня должности)

· тесты способностей (измеряют потенциальную производительность кандидатов)

· личностные опросники (дают уникальную информацию, однако их правомерность часто подвергается сомнению. Интерпретация полученных результатов требует серьёзной специальной подготовки. Используются в сочетании с другими методами на заключительных стадиях отбора)

· методика Центров оценки (множество специально разработанных упражнений и испытаний, оценивающих наличие компетентностей, выделенных в личной спецификации. Методика в основном используется крупными организациями при отборе кандидатов на позиции ведущих специалистов или менеджеров высшего звена. Показательная способность очень велика, но стоит дорого)

· экспертиза почерка

· медицинский осмотр, генетический анализ.

При выборе методов отбора персонала необходимо учитывать следующие обстоятельства:

· величина затрат, а также вид и объем информации, получаемой с помощью каждого из методов, могут существенно различаться;

· прогнозирующая способность и надежность методов отбора также различна;

· набор используемых методов во многом предопределяется типом должности, на которую осуществляется отбор;

· применяемые организацией методы отбора кандидатов оказывают влияние на ее имидж, формируют отношение к ней не только будущих работников, но и потенциальных партнеров, конкурентов и т.д.;

· не только организация выбирает наиболее подходящих кандидатов, но и кандидаты решают, подходит ли им данная организация.

4. Концепция бесконфликтного высвобождения персонала в организации.

Причины потребности в снижении численности персонала:

· Сокращение масштабов деятельности (downsizing) в результате падения спроса или доли на рынке сбыта

· Приватизация предприятия

· Слияния и поглощения компаний (mergers and acquisitions), получившие в последние годы широкое распространение в фармацевтической, автомобильной, нефтяной промышленности, в сфере финансов и телекоммуникаций. Слияния и поглощения часто сопровождаются изменение оргструктур, рационализацией, сокращением производства и работников

· Ликвидация предприятия или перемещение производства в другую местность, где имеются более выгодные условия для ведения бизнеса

· Стремление к снижению к снижению издержек производства в расчёте на единицу продукции, обусловленное, в первую очередь, обострением конкуренции в результате процессов глобализации. Внедрение трудосберегающих технологий в большинстве случаев диктуется тем, что в современных условиях труд является одним из наиболее дорогостоящих ресурсов

· Стремление к выживанию, подталкивающее предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов, т.е. фундаментального анализа и радикальных изменений деловых процессов с целью добиться значительных улучшений в плане затрат, качества и сроков. Реинжиниринг приводит к реорганизации трудовых процессов (work redesign) и высвобождению персонала

· Ошибки в определении необходимой численности персонала и найм излишней рабочей силы, недостаточное использование методов обеспечения количественной гибкости персонала

· Давление со стороны финансовых рынков и акционеров

· Несоответствие части работников требованиям, предъявляемым на рабочем месте

Высвобождение персонала – способ реагирования организации на излишнюю численности сотрудников при заданном уровне требований к качеству и результативности труда.

Относительное (внутреннее) высвобождение персонала имеет место, когда обеспечивается экономия численности работников за счёт внедрения мероприятий организационно-технического характера или когда работники перераспределяются между различными подразделениями или рабочими местами внутри организации; сокращение фактически отработанного рабочего времени.

Абсолютное (внешнее) высвобождение персонала происходит в виде завершения трудовых отношений, увольнений сотрудников из организации.

Массовое высвобождение персонала (в РФ):

а) ликвидация предприятия любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 человек и более;

б) сокращение численности или штата работников предприятия в количестве:

· 50 человек и более в течение 30 календарных дней

· 200 человек и более в течение 60 календарных дней

· 500 человек и более в течение 90 календарных дней

в)увольнение работников в количестве 1% общего числа работающий в связи с ликвидацией предприятий либо сокращением численности или штата в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тыс. человек.

Конфликт при высвобождении персонала организации – противоречие между экономической и социальной эффективностью высвобождения работников. В целом экономическая и социальная эффективность характеризуют результат, или эффект, высвобождения и соотношение этого результата с целями.

Экономическая эффективность касается влияния высвобождения и его планирования на функционирование организации как единого целого; целей, которые ставит организация при проведении высвобождения в соответствии со своими интересами как единого целого. Эффективность определяется на основе влияния на основные показатели деятельности компании (объём производства, затраты, прибыль производительность, рентабельность и др.), на положение фирмы на рынке определённого т/у, конкурентоспособность и др.

Социальная эффективность скрывает в себе конфликтный потенциал высвобождения, выражающийся в его прямом и косвенном воздействии на персонал организации, морально-психологический климат, восприятие работниками высвобождения с точки зрения его обоснованности, справедливости и т.п. оценивается на основе анализа соблюдения прав работников в процессе высвобождения.

Усугубляют противоречие два фактора:

· Экономическая и социальная эффективность сами по себе внутренне противоречивы, т.е. помимо конфликтных ситуаций из-за их противоречия могут возникать и конфликты, основанные на разнонаправленности интересов или целее внутри их составляющих;

· Преобладание целей экономической эффективности над целями социальной эффективности

Цели бесконфликтного высвобождения персонала:

Уменьшение отрицательных последствий для высвобождаемых работников
Уменьшение отрицательных последствий для остающихся работников
Защита организации от возможных жалоб в связи с незаконным увольнением

Концепция бесконфликтного высвобождения персонала:

1. Всесторонний учёт проблем, связанных с высвобождением

a. Наличие значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, предусмотренных законодательством и трудовыми договорами

b. Утрата инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению

c. Резкое ухудшение морально-психологического климата в организации как среди высвобождаемых, так и среди остающихся сотрудников, угроза серьёзного ущемления их интересов и снижения социальной эффективности – снижение чувства приверженности организации, трудовой мотивации

d. Снижение качества продукции (услуг) в силу того, что оставшимся работать в организации сотрудникам приходится выполнять увеличенный объём работ, а часто и новые для себя трудовые обязанности. В результате снижения качества существенно страдает и имидж компании

2. Рассмотрение всех возможных вариантов высвобождения

Всесторонняя обоснованность, продуманность решения о высвобождении персонала, учёт всех связанных с этим процессом проблем является важнейшей предпосылкой снижения его конфликтного потенциала.

Возможные альтернативы высвобождения:

· Сокращение продолжительности рабочего времени, а также уменьшение сверхурочных, предоставление неоплачиваемых отпусков, разделение рабочих мест (должностей) и т.д.

· Преимущественное использование методов относительного, а не абсолютного высвобождения персонала, т.е. перемещение, перевод высвобожденных сотрудников на другую работу внутри организации

· Прекращение найма новых сотрудников, а также прекращение перевода в постоянный штат учеников, стажёров, интернов, временных сотрудников и т.д. При этом вследствие естественной текучести персонала со временем происходит оптимизация его численности.

· Инсорсинг персонала (если ранее использовался аутсорсинг) и создание за счёт этого дополнительных рабочих мест.

Факторы, влияющие на уровень конфликтности при высвобождении персонала:

Внешние факторы: экономическая ситуация в стране/отрасли на рынке труда, государственное регулирование процессов высвобождения, уровень правовой культуры в стране, а также система общественных ценностей, развитость профсоюзного движения…

Внутриорганизационные факторы: вид, форма, способ и масштабность проводимого высвобождения персонала, тип организационной культуры, стиль управления, тип кадровой политики организации и т.д.

Личностные факторы: возраст высвобождаемого работника, его пол и квалификация и образование.

3. Чёткое планирование высвобождения, если это неизбежно:

a. Создание специальной согласовательной комиссии, с участим представителей работодателей и работников. Уведомление о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения

b. Информирование сотрудников о предстоящем высвобождении, его причинах, масштабах, сроках, критериях отбора, компенсациях, возможностях возвращения уволенных в организацию и т.д.

c. Всестороннее обсуждение необходимости высвобождения и его возможных вариантов

d. Задействование всех доступных вариантов

e. Определение, идентификация всех рабочих мест, подлежащих сокращению

f. Разработка программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости – организация переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников

g. Поощрение увольнений по собственному желанию

i. Выплата денежных компенсаций

ii. Стимулирование досрочного выхода на пенсию

iii. Аутплейсмент: помощь в поиске нового рабочего места, система мер по повышению конкурентоспособности высвобождаемых работников на рынке труда

h. Расторжение трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора

i. Определение работников, подлежащих сокращению, на основании разработанных критериев отбора

j. Компенсация потери рабочего места и регулирование других вопросов, связанных с увольнением

Превентивные меры возникновения ситуаций, провоцирующих высвобождение:

· Стратегическое планирование персонала в организации

· Разработка прогнозов изменения потребностей организации в рабочей силе

· Широкое использование методов обеспечения количественной гибкости персонала

· Постоянное проведение программ обучения и переобучения сотрудников и т.д.

5. Трудовая адаптация персонала в организации и оценка ее эффективности.

Трудовая адаптация (лат. adapto – приспособляю) – процесс приспособления работника к содержанию и условиям внешней и внутренней среды организации.

Экономические цели программ трудовой адаптации:

· уменьшение стартовых издержек;

· возможно более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации-работодателя;

· сокращение текучести кадров;

· экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Социально-психологические цели программ трудовой адаптации:

вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях;
принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Факторы трудовой адаптации – совокупность условий и обстоятельств, которые определяют уровень, устойчивость, темпы и результат адаптации:

· характеристики производственной среды;

· условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

· уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.,

· социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);

· поведенческие факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде.

Стадии адаптации (со стороны работника):

1) вхождение – ознакомление с ситуацией;

2) приспособление – постепенное привыкание, усвоение стереотипов;

3) ассимиляция – полное приспособление к среде;

4) идентификация – отождествление личных целей с целями коллектива.

По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные – это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники).

Этапы адаптации:

· Оценка уровня подготовленности новичка

· Ориентация

· Действенная адаптация

· Функционирование

Виды трудовой адаптации:

· По отношениям субъект-объект:

o активная

o пассивная

· По воздействию на работника:

o прогрессивная

o регрессивная

· По уровню:

o первичная

o вторичная

· По направлениям:

o производственная;

o непроизводственная.

Основными элементами процесса профессиональной адаптации являются:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение своей профессиональной ролью;

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении должностных функций;

· стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

· информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

Психофизиологическая адаптация – приспособление на уровне организма к следующим условиям:

физические и психические нагрузки;
уровень монотонности труда;
санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки;
ритм труда;
режимы труда и отдыха;
удобство рабочего места;
уровень и колебание внешних факторов воздействия (температура, шум, освещенность, загазованность, вибрация и т.п.).

Социально-психологическая адаптация к производственной деятельности – это приспособление работника к :

· первичному трудовому коллективу и к ближайшему социальному окружению в нем;

· к традициям, формальным и неформальным нормам поведения в новом коллективе;

· к стилю работы руководителей;

· к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Функции социально-психологической адаптации личности в коллективе:

социализация индивида;
повышение устойчивости, стабильности коллектива и его сплоченности и приобретение адаптированной личностью новых черт;
развитие творческих возможностей, способностей и активности личности;
формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;
развитие чувства справедливости совершаемых обменов;
достижение взаимопонимания с руководством;
формирование интереса к работе;
повышение удовлетворенности выполняемой работой.

Организационно-экономическая адаптация -

· усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;

· понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой, особенностей организации труда, его оплаты;

· подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера) и т.д.

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

1) структурное закрепление функции управления адаптацией;

2) технология процесса управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Вопросы, затрагиваемые общей программой адаптации

1. Общее представление о компании:

- приветственная речь;

- основы, тенденции, цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- текущие специфические функции компании;

- продукция и ее потребители;

- стадии доведения продукции (услуг) до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании и ее направления;

- данные о главном руководстве;

- внутренние отношения, ожидания, деятельность.

2. Ключевая политика и обзор процедур.

3.Оплата труда:

- нормы оплаты и ранжирование;

- оплата выходных;

- сверхурочные;

- каким образом выплачиваются деньги;

- удержания;

- распродажи;

- рост оплаты;

- займы в банке;

- возмещение затрат.

4. Дополнительные льготы:

- виды страхования;

- лечение зубов;

- пособия по временной нетрудоспособности;

- стаж;

- выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, в случае тяжелых утрат; пособия по материнству;

- планы по увольнению на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- оздоровительные центры;

- другие услуги компании для своих служащих.

5. Охрана труда и техника безопасности:

- заполнение карты данных на случай крайней необходимости (если это не было сделано в процессе найма);

- здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

- физкультурно-оздоровительные центры;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности и контроля;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

- требования к физической подготовке;

- запреты на употребление алкоголя и наркотиков.

6. Требования к работнику, отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок; руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права менеджера и непосредственного руководителя;

- отношения с непосредственным руководством и управленцами;

- организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания; оформление жалоб;

- содержание и проверка регистрации персонала;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

- санитария и гигиена; проверка безопасности оборудования и обмундирования; степень риска.

7. Служба быта:

- служба питания, кафетерии;

- специализированные места для приема пищи;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки автомашин;

- первая помощь;

- комнаты отдыха.

8. Экономические факторы:

- прибыль;

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Вопросы специализированной программы адаптации

1. Функции подразделения:

- цели и приоритеты;

- организация и структура;

- практическая деятельность;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения между различными родами деятельности внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- обсуждение общих проблем и способов их решения;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- сверхурочные;

- дополнительные назначения (например, замена отсутствующего работника с другими обязанностями).

3. Требуемая отчетность:

- объяснение того, где и как получить инструменты, хранить и ремонтировать снаряжение;

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий; правила техники безопасности;

- информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению (например, водителями); еда, курение и т.п. на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями;

- перекуры, перерывы; обед;

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования; контроль и оценка исполнения и т.д.

5. Осмотр подразделения:

- комнаты отдыха и душевые;

- кнопка пожарной тревоги и пожарной станции;

- часы работы;

- шкафчики (для переодевания);

- входы и выходы;

- вода для питья и умывальники;

- помещения технического обслуживания;

- отделения охраны и санитарное;

- места для курения;

- места расположения служб данного департамента;

- места оказания первой помощи.

6. Представление сотрудников подразделения

Виды адаптации	Показатели адаптации
Виды адаптации	объективные	субъективные
1. Психофизиологическая	- показатели выработки и энергозатрат - степень утомляемости, уровень нервной перегрузки - показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.	- собственная оценка работником самочувствия, условий и тяжести труда
2. Профессиональная	- соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места - степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе) - выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.	- собственное отношение работника к профессии и квалификации
3. Социально-психологическая	- степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе - характер взаимоотношений с коллегами, администрацией	- уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными компонентами - собственное понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач организации - уровень удовлетворения жизненных устремлений - собственная оценка отношений с коллективом, с руководством, удовлетворенность своим положением в коллективе и др.

К мерам, способствующим сокращению периода адаптации, относятся:

1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников и, в частности, профессиональный отбор кадров, позволяющий выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).;

2)объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

3) повышение престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

4) внедрение принципов организации труда, реализующих мотивационные установки сотрудника. К принципам организации труда, облегчающим процесс адаптации сотрудников можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· определение рациональной степени свободы режима труда и отдыха;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки;

5) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

6) организация системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.;

7) наличие отработанной системы внедрения новшеств;

8) улучшение социально-психологического климата, сложившегося в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат в коллективе и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей;

9) проведение мероприятий по приспособлению среды к человеку, которые способствуют успешной психофизиологической адаптации: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

6. Развитие персонала в организации и методы оценки эффективности внутрифирменного обучения.

Обучение – систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Компенсирующее обучение – нивелирование недостатков традиционных форм обучения.

Поддерживающее обучение – поддержание уровня компетенции сотрудников организации, необходимого для обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке товаров и услуг или работников на рынке труда.

Обучение с опережением – ориентировано на прогнозируемые изменения во внешней среде, развитие потенциала сотрудников.

Этапы внутрифирменного обучения:

1. Определение потребности в обучении и его целей

Анализ	Цель	Примеры определённых методов анализа потребностей
Анализ организации	Определить, где в организации необходимо обучение	Установить требования к знаниям и навыкам, исходя из организационных целей, задач, бизнес-планов. Сравнить показатели эффективности и качества с ожиданиями. Руководить персоналом и планами преемственности, включая аудит персонала, в процессе которого определяются основы знаний/ навыков имеющихся сотрудников. Оценить организационный климат обучения.
Анализ задачи	Определить содержание обучения	Определить результаты/стандарты выполнения, задачи, решаемые для их достижения, и знания, навыки, поведение и установки, необходимые для успешного завершения задачи.
Анализ личности	Определить, кто должен получить обучение, и какое обучение требуется	Используя оценки выполнения работы, определить знания/навыки, являющиеся причинами несоответствия выполнения работы. Проанализировать критические инциденты (события). Руководить разработкой аналитических опросов потребностей в обучении.

Компетентности сотрудника, воздействие на которые возможно в рамках программ обучения персонала:

a. Профессиональная компетентность – работник должен уметь применять знания по специальности при выполнении заданий, иметь специальную техническую подготовку к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией.

b. Методическая компетентность – умение организовать работу, аналитические и логические способности, способность принимать и реализовывать решения; предполагает способность работника к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умению планировать и принимать решения.

c. Социальная компетентность – способность работника к корректным отношениям с людьми в процессе трудовой деятельности, умение работать в команде, эффективно взаимодействовать с сотрудниками для достижения организационных и личных целей; включает знание деловой этики, умение предотвращать и относительно безболезненно решать конфликты, быстро и правильно передавать информацию, способность работника нести ответственность и осуществлять руководящие функции.

d. Самообучаемость – умение самостоятельно оценить свои потребности в обучении, способность эффективно и ответственно участвовать в процессе обучения.

2. Проведение обучения силами самой организации или с помощью внешних обучающих организаций

При планировании и организации работы по проведению обучения персонала необходимо ответить на вопросы:

· Организовывать ли обучение силами самой организации или использовать программы обучения, предлагаемые внешними субъектами?

Если выбрано обучение внешним субъектом:

o Выбор программы обучения

§ Выбор обучающей организации (статус учебного заведения; ассортимент обучающих программ по видам, направлениям, формам и процедурам обучения, наличие единых стандартов работы преподавателей; сопровождающий сервис; сертификация обучения, вид документа об обучении; рекомендации; стоимость программы, форма оплаты)

§ Анализ качественных характеристик преподавательского состава

· техническая компетентность – умение трансформировать цель, поставленную руководством, в систему конкретных учебных задач, подобрать и применять их на практике; отвечающие им интерактивные упражнения

· адаптивная компетентность – способность предвидеть и своевременно адаптироваться к изменениям профессии

· межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные вербальные и невербальные навыки, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок, понимание мотивов поведения других людей

· контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом, в котором существует профессия; преподаватель-профессионал должен не только владеть самим предметом, но и понимать где и кого он обучает.

Если принято решение реализации собственной обучающей программы см. сл. пункт

· Какие организационные мероприятия необходимо провести, чтобы реализовать собственную программу обучения?

o Определение системы взаимоотношений в сфере обучения персонала между отделом по работе с персоналом и линейными руководителями обучаемых сотрудников

o Определение размера денежных средств, выделяемых на реализацию программ обучения

o Выбор методики определения объёма финансирования обучения

o Определение продолжительности программ обучения по категориям персонала

o Определение численности обучаемых, формирование списков учебных групп

o Подготовка и утверждение программ обучения

o Определение состава преподавателей, проведение, в случае необходимости, их специальной подготовки или переподготовки

o Подготовка необходимых материалов для слушателей

o Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств

o Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивающей достаточный уровень их мотивации

o Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержании обучения и т.д.

Принципы, обеспечивающие высокую ценность учебной деятельности:

a. Принцип подкрепления: желаемые образцы поведение целенаправленно подкрепляются во время обучения и после него

b. Предоставление обратной связи о результатах обучения

c. Идентичность: в процессе обучения используется моделирование тех задач, с которыми обучающийся сталкивается на практике

d. Мотивация к обучению: выявляются, и в случае необходимости формируются основные мотиваторы участия в программе обучения

e. Учёт основных характеристик обучающихся: возрастные, социально-демографические и т.д.

Классификации методов внутрифирменного обучения:

· По принципу близости к рабочему месту

· По принципу «активные» и «пассивные» методы обучения, применяемые в основном при обучении вне рабочего места.

Методы обучения вне рабочего места

Методы обучения на рабочем месте

Традиционные методы

Активные методы

- лекции;

- доклады с последующим обсуждением;

- семинары;

- учебные кино- и видеоматериалы

- тренинги;

- программированное обучение;

- компьютеризированное обучение;

- работа над проектом;

- кружки качества;

- интегрирование целей;

- конференция-конфронтация;

- межгрупповая работа;

- деловые и ролевые игры;

- поведенческое моделирование (имитация);

- разбор практически ситуаций (case-study), корзины входящих бумаг (in tray)

- обучение в процессе работы;

- наставничество;

- стажировки;

- рабочая ротация

· Какие методы обучения в наибольшей степени будут соответствовать поставленным целям обучения?

3. Оценка результатов обучения

а) Оценка качества программы и процесса обучения – оценка учебной цели, содержания программы, методов, методических пособий. Необходимо проанализировать соответствие разработанной программы и всех её элементов:

· друг другу,

· операционным или стратегическим потребностям организации,

· возможностям обучаемой группы: темп обучения, длительность программы, соответствие уровню компетентности,

· целям, сформулированным в ходе анализа потребности в обучении;

· соответствие методов обучения:

o содержательным характеристикам программы обучения

o объекту воздействия и психофизиологическим характеристикам данного объекта

o является ли данный метод оптимальным при решении поставленной перед программой обучения задачи

Система оценки должна включать в себя:

· оценку степени освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой

· оценку изменения поведения сотрудников

· изучение реакции участников: понравилась ли им программа

· анализ степени влияния обучения на результат деятельности фирмы

б) Оценка результатов программы обучения

o По степени реализации поставленной цели

o По функции максимизации отдачи от обучения персонала

§ Модель отдачи с позиции работника: работник учитывает только изменение з/п до и после обучения

где W^* – з/п если работник не проходил обучение,

W₁_t – з/п в период обучения,

W₂_t – з/п после прохождения обучения,

t₁ – период обучения,

T – период последующей работы

r – ставка процента

§ Модель отдачи с позиции фирмы: разделение инвестиций в общий и специфический капитал. В случае необходимости приобретения специфических трудовых навыков для выполнения трудовых функций работодатель и работник стремятся к долгосрочным трудовым отношениям.

7. Методы оценки персонала в организации.

Цели оценки персонала в организации:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников
Планирование профессионального обучения
Планирование профессионального развития и карьеры
Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Аттестация персонала. Виды аттестации

Определение даты аттестации
Подготовка руководителя:

• Проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

• Осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

• Продумывание детального плана проведения собеседования

Подготовка сотрудника:

• Оценка собственной работы за истекший период

• Составление плана работы на следующий период

• Список вопросов, которые хотелось бы задать руководству

Аттестационное собеседование
Заполнение аттестационного документа

• Личный план сотрудника

• Личные цели

• Форма регистрации достижений

• Аттестационный лист

Методы оценки

Стандартная оценка – заполнение типового аттестационного листа.

Достоинства: простота, малые издержки, общедоступность.

Недостатки: субъективизм, отсутствие учета особенностей профессиональной деятельности каждого работника.

· Сравнительные методы

o Ранжирование

o Попарное сравнение

o Разделение на группы (10% лучших, 10% худших)

Достоинства – простота.

Недостатки – односторонность, приблизительность, жесткость.

Управление по целям: оценка выполнения работником ключевых целей

Цели должны быть:

o Конкретными

o Измеримыми

o Достижимыми

o Значимыми

o Ориентированными во времени

Основные недостатки традиционных методов оценки

Сфокусированы на отдельном работнике
Основываются исключительно на оценке работника руководителем
Ориентированы в прошлое

Нетрадиционные методы оценки

Аттестация рабочих групп
Учет при аттестации результатов работы организации в целом
Ориентация на перспективу
Аттестация по принципу 360 градусов
Центр оценки (Assessment Center)

8. Построение систем вознаграждения персонала в организации.

Функции системы вознаграждения:

· Воспроизводственная (удовлетворение сложившегося в обществе уровня физических и духовных потребностей работника и членов его семьи);

· Стимулирующая (тесная связь с результатами труда каждого работника и основными задачами работодателя).

· Селективная (привлечение и закрепление в организации ценных сотрудников)

(Их выполнение реализуется через организацию заработной платы).

Принципы построения политики вознаграждения

Прозрачность
Рыночная ориентированность
Соответствие требованиям законодательства
Связь с результатами труда и заданными образцами трудового поведения
Гибкость и индивидуализация
Административная эффективность и простота
Обоснованность затрат на персонал
Динамичность
Справедливость

Эволюция и этапы развития систем мотивации

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размер оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп.

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу	Иерархия
2. Теория мотивации Алдерфера (ERG-теория)	Фрустрация-регрессия
3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга	Гигиенические факторы и мотиваторы
4. Теория приобретенных потребностей Макклеланда	Был ли импринтинг достижения присоединения власти?
5. Теория справедливости Адамса	Отношение награда/усилие свое и референта
6. Теория Лока	Постановка трудной, но достижимой цели
7. Теория подкрепления (модификации поведения) Скинера	Оперантное научение
8. Теория ожиданий Врума	Ожидание того, что: выполнимо, смогу, получу.
9. Теория ожиданий Портера-Лоулера	Попытка синтеза п.5, п.7, п.8

Средства и методы воздействия на мотивацию работников(практически идентичны):

Средства:	Методы:
1. Организация работ	1. Метод проектирования работ, обогащения труда
2. Материальное стимулирование	2. Экономические методы
3. Моральное стимулирование	3. Методы психологического поощрения
4. Постановка целей	4. Целевой метод
5. Оценка и контроль	5. Метод устранения отрицательных стимулов
6. Информирование	6. Метод соучастия, вовлечения работников в управление
7. Практика управления	7. Метод косвенных усилий
8. Меры дисциплинарного воздействия	8. Дисциплинарный метод
9. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

Модель характеристик работы (job characteristics model) Дж. Хэкмана и Г.Олдхэма

Любую работу можно описать с помощью пяти ключевых измерителей (характеристик):

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы – та мера, в которой работа требует разнообразия действий, применения работником различных навыков и способностей;
идентичность задач – степень законченности, идентифицируемости определенного объема выполняемых работ;
значимость задания – мера влияния работы на жизнь или работу других людей;
автономия – степень самостоятельности, независимости работника в определении графика работ и способа их выполнения;
обратная связь – возможность получения ясной и четкой информации об эффективности выполняемой работы.

Основные элементы организации оплаты труда:

1) установление условий (норм) оплаты труда

Минимальная тарифная ставка (часовая, дневная, месячная),
Дифференциация ставок (окладов) по сложности труда (квалификация работников),
Дифференциация ставок (окладов) по месту работников в производственном процессе,
Дифференциация оплаты по тяжести и интенсивности труда.

(Условия оплаты труда на предприятии предусматривают прежде всего оплату за труд в пределах установленных трудовых обязанностей, то есть оплату за норму труда.

На большинстве предприятий устанавливается также оплата за работу сверх нормы труда: доплата за совмещение профессий, за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т. п.)

2) установление норм трудовых затрат (трудовых обязанностей работника)

Работодатель обязан установить каждому работнику нормируемый объем работ, исходя из:

установленной законодательством продолжительности рабочего дня,
нормальной интенсивности труда,
средней для данного вида работ производительности труда.

(Оплата труда производится пропорционально нормируемому объему работ. Работник не имеет права рассчитывать на полную оплату в случае невыполнения им нормируемого объема работ. Работа сверх нормируемого объема допускается по взаимному согласию работника и работодателя и оплачивается по установленным для этих случаев условиям оплаты. На каждом предприятии целесообразно иметь описание всех видов работ с соответствующими затратами труда на их выполнение (нормативную базу трудозатрат)).

3) определение системы оплаты труда, то есть способа учета при оплате индивидуальных и коллективных результатов труда

Как элемент организации заработной платы системы оплаты труда обеспечивают связь между результатами труда работника (индивидуальными, коллективными), нормами труда и нормами оплаты.

4) порядок внесения изменений в организацию оплаты труда.

Классификация систем оплаты труда:

1. По способу измерения количества труда:

· сдельные (количество труда измеряется количеством изготавливаемой работником продукции или произведенной работы),

· повременные (количество труда измеряется количеством отработанного работником времени),

· аккордные (количество труда измеряется определенным объемом работ).

2. По формам выражения и оценки результатов труда:

· коллективные (базирующиеся на оценке коллективного труда),

· индивидуальные (базирующиеся на оценке результатов каждого отдельного работника).

3. По количеству показателей, принимаемых во внимание при оценке трудового вклада работников:

· однофакторные, или простые (простая сдельная, простая повременная),

· многофакторные, или премиальные

4. По характеру воздействия работника на результат труда: прямые и косвенные.

Условия, предусматривающие целесообразность применения сдельной оплаты труда:

· наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающих затраты труда работника,

· наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работ против установленной нормы в реальных технических и организационных условиях производства,

· необходимость стимулировать рост выработки продукции, увеличивать объем работ или сокращать численность работников за счет интенсификации труда рабочих,

· возможность или экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работников,

· отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.

(При отсутствии таких условий целесообразно применять повременную форму оплаты труда. Важным условием ее применения является разработка нормативов возможных движений.)

Основные типы организации заработной платы (тарифная и бестарифная оплата труда).

В ходе реформирования экономики в РФ сложились два типа организации заработной платы на предприятиях:

1) Организация оплаты труда на основе внутрифирменной тарифной системы (установление на предприятии как минимум фиксированных норм оплаты труда в пределах нормы труда и тесно с ней связанных норм оплаты за работу сверх нормы труда)

· На основе раздельных условий тарифной оплаты для рабочих, с одной стороны (6-8 разрядная тарифная сетка с совокупностью тарифных ставок), и специалистов, руководителей, служащих, с другой (схемы должностных окладов, позволяющие дифференцировать оклад в зависимости от должности, сложности работы в пределах должности, индивидуальных различий в квалификации и т. д.).

· На основе единой тарифной сетки (Правительством РФ с декабря 1992 года для работников учреждений и организаций бюджетных отраслей введена единая 18-разрядная тарифная сетка (ЕТС)).

Для соизмерения работ по сложности в РФ применяются:

o тарифно-квалификационные справочники работ (профессий) рабочих (по каждому разряду работ содержатся характеристика работы, требования к знаниям рабочего, требования к его умению работать, а также в необходимых случаях примеры работ);

o тарифно-квалификационные справочники должностей служащих (содержатся описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты).

2) “Бестарифный” вариант организации заработной платы (оплата по конечным результатам работы) имеет следующие основные черты:

· тесная связь уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы,

· присвоение каждому работнику относительно постоянных коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень и определяющих в основном его трудовой вклад в общие результаты труда по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или работников, относимых к этому квалификационному уровню,

· определение коэффициентов трудового участия каждого работника в текущих результатах деятельности, дополняющих оценку его квалификационного уровня.

Формула расчета заработной платы может быть представлена в следующем виде:

где ФОТ_ку – фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению между работниками,

К_i^ку – коэффициент квалификационного уровня i-го работника,

КТУ_i – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности для i-го работника,

T_i – количество рабочего времени, отработанного i-м работником в период, за который производится оплата,

i = 1…n, где n – количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда.

Структура совокупного вознаграждения

Алгоритм формирования системы компенсаций

Описание должностей			Обзор рынка труда

Структурирование должностей			Анализ рынка труда

Оценка должностей			Установление размера компенсаций

KPI для отдела по управлению персоналом (примеры)

- Оценка руководителей подразделений

- % укомплектованности

- скорость закрытия вакансий

- % сотрудников, успешно прошедших испытательный срок

- Исполнение бюджета

- Отклики кандидатов

- …

Важно! При определении показателей разделение влияния/ответственности между HR и линейными руководителями

Тенденции в развитии систем вознаграждения:

возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы
возрастание доли переменной части заработной платы в общих доходах работников
возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы
все более широкое распространение систем платы за знания и компетенции
развитие системы гибких льгот