Тема 7. Стратегическое управление
7.3. Признаки стратегического подхода.
7.4. Три главных вопроса системного анализа.
7.5. Диагностика (обследование) в стратегическом консалтинге.
7.7. Системы и методы организации стратегического планирования.
7.8. Стратегические программы и проекты в бизнесе и государственном управлении.
7.9. Системы исполнения стратегии.
7.10. Система управления проектами.
7.11. Сбалансированная система показателей.
7.1. Термины и базовые понятия стратегического управления: экономика, рынок, предпринимательство, корпорация, менеджмент, видение, миссия, бизнес-процесс, проект, бюджет.
Стратегическое управление — инструмент, облегчающий принятие решения по разработке специфических стратегий, направленных на достижение поставленных перед компанией целей.
Экономика — хозяйственная деятельность общества, а также вообще совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления.
Рынок – институт или механизм, который сводит вместе покупателей (предъявителей спроса) и продавцов (поставщиков) конкретного товара или услуги. Или пакет соглашений по поводу покупки товаров и услуг между продавцами и покупателями
Предпринимательство — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.
Корпорация - совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом. Ключевая черта – самостоятельная ответственность по своим обязательствам.
Менеджмент: 1. Процесс управления, 2. Процесс обучения (дисциплина), 3. Коллектив или группа людей.
Видение – описание того, какой компания должна стать через N лет. Формализация видения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видят его в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании.
Миссия: В широком понимании — философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.
Проект – уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
Бюджет — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год.
7.2. Определения стратегии.
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.
Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. Организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
___________________
Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
v действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых характеристик, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены.
v действия, направленные на использование слабостей конкурента; При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.
v одновременное наступление на нескольких фронтах. Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.
v захват незанятых пространств; Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты,
v партизанская война; Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения партизанской войны.
1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.
3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента
4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен
5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.
6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.
v упреждающие удары. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.
• Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные
производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недофузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
• Сохранять самое хорошее геофафическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей и т. д.
• Обеспечить себя престижной клиентурой.
Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.
7.3. Признаки стратегического подхода.
1. Большой горизонт планирования
2. Масштабность задач
3. Жизненно важные цели
4. Конкурентное окружение
5. Необратимость решений
6. Нацеленность решений на будущее предприятия,
7. Признание особой важности этих решений;
8. Соответствие требованиям внешней среды
Самым значимым и характерным признаком стратегического подхода является последний. Далее, это соответствие может проявляться в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменениям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и создании для себя в этой среде наиболее привлекательных условий.
Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.
Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемые далее.
1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности?
Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться.
2. Кто мы в настоящее время?
Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.
3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.
7.4. Три главных вопроса системного анализа.
Системный анализ - методология исследования объектов путем рассмотрения их отдельных сторон, свойств и составных частей, взаимодействующих друг с другом и составляющих целостное образование, не сводящееся к простой сумме своих частей.
Системный анализ опирается на системный подход к управлению, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. В рамках системного анализа заключена совокупность определенных практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества. Системный анализ характеризуется упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующий методов их решения. Он играет роль каркаса, объединяющего все необходимые методы, знания и действия для решения проблем.
Системный анализ включает:
• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;
• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;
• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;
• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.
Основные принципы системного подхода
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
5. Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы
Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Системный анализ включает:
¾ анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;
¾ анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;
¾ установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;
¾ перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.
3 вопроса:
1. Что ЭТО такое?
¾ Объект и предмет обсуждения
¾ Название, определение
2. Зачем ЭТО нужно? (И зачем – мне?)
¾ Цели, задачи
¾ Метацель и метапричина (мета- значит более общие, глобальные, фундаментальные)
3. Чем ЭТО отличается от того, что было до сих пор?
¾ История вопроса
¾ Дифференциальная диагностика
Эти вопросы важны добиться понимания, в противовес стандартным:
¾ Это понятие (структура, сущность, предмет, явление) имеет место (существует)
¾ Она имеет место в рамках такого-то курса/вида деятельности
¾ Я никогда ей не пользовался и вряд ли воспользуюсь
¾ Это надо знать просто для общего развития (= склад хлама)
7.5. Диагностика (обследование) в стратегическом консалтинге.
Стратегический консалтинг — это совокупность мероприятий для разработки перспектив и направлений дальнейшего развития компании. Он включает определение миссии компании, анализ её внутренней и внешней среды, определение потенциала компании, выявление её конкурентных преимуществ и недостатков. Результатом проведения стратегического консалтинга компании является определение стратегических целей и разработка единой стратегии компании.
Потенциально возможны (рыночно предоставляются) следующие направления стратегического консалтинга:
Экспресс-диагностика компании — позволяет достаточно быстро выявить проблемы и возможности компании;
Стратегический анализ и моделирование. Для более углублённого исследования внутренней и внешней среды компании целесообразно проведение стратегического анализа. Результаты стратегического анализа дают возможность создать модель развития компании (например, по сценариям «что будет, если все оставить как есть …», «что будет, если внести изменения …»);
Создание стратегического меморандума о развитии компании. Стратегия, разработанная с учётом уникальных особенностей компании, специфических данных, полученных в результате исследований; экспертных оценок и принятой модели развития, является действующим инструментом в построении будущего компании. Наличие стратегического меморандума для компании — это реальная возможность достичь поставленных целей и снизить неопределённость окружающей среды, но нужна дальнейшая тяжёлая работа по реализации.
Обучение, консалтинг и сопровождение.
Для реализации диагностики обычно используются следующие инструменты:
|
Метод |
Преимущества |
Проблемы |
|
Интервью |
¾ Адаптивность - применимо для сбора данных по различным вопросам и проблемам ¾ Источник "богатых" данных ¾ Эмпатичность ¾ Возможность установки обратной связи |
¾ Трудоемкость ¾ Пристрастность интервьюера ¾ Трудности кодирования и интерпретации ¾ Пристрастность респондента |
|
Вопросники |
¾ Легкость квантификации и суммирования ответов ¾ Простота использования на больших выборках ¾ Относительная дешевизна ¾ Возможность сбора большого объема данных |
¾ Влияние вопросов на ответы ¾ Пристрастность респондентов ¾ Неэмпатичность ¾ Сверхинтерпретация данных |
|
Наблюдение |
¾ Сбор данных о поведении, а не отчет о нем ¾ Реальное время, а не ретроспектива ¾ Адаптивность |
¾ Трудности кодирования и интерпретации ¾ Несоответствие выборки целям диагностики ¾ Пристрастность наблюдателя и проблема надежности ¾ Трудоемкость |
|
Анализ документов |
¾ Нет пристрастности ответов ¾ Высокая очевидная валидность ¾ Легкость квантификации информации |
¾ Трудности оценки и поиска ¾ Проблема валидности ¾ Трудности кодирования и интерпретации |
Комплексная диагностика деятельности предприятия — важный инструмент для принятия стратегических решений относительно дальнейшего развития.
Организационная диагностика может быть определена как сбор информации об организации (в том числе от её членов) с целью выявления проблем функционирования, а также путей и резервов для их решения. С этой точки зрения организационный диагноз заключается в сравнении существующего состояния организации с желаемым и определении путей сокращения разрыва между ними.
Предварительная диагностика, как правило, проводится ещё до заключения договора о консультировании. Её целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы. Необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т.п.
Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определённую подсистему или аспект деятельности организации, или общей. (По другим источникам диагностика заключается в анализе среды, конкурентов, потребителей, SWOT-анализе для дальнейшей разработки стратегии).
Техники интервьюирования:
1) а) открытые (развёрнутый ответ); б) закрытые (да/нет); в) альтернативные (выбор из нескольких альтернатив); 2) а) пассивное слушание; б) активное слушание (расспросы, поддакивания и т.д.); 3) Нанизывание вопроса на вопрос (Эндрю Гроув: «Задай ещё один вопрос!»); 4) «О чём ещё мы вас не спросили?»
Кроме интервью: 1) вводная презентация компании топ менеджером; 2) сбор организационных документов и регламентов (внутреннее обследование); 3) анкетирование; 4) совместная разработка драфтов и их обсуждение; 5) неформальное общение с сотрудниками.
Договор и план работ: 1) разработка плана консультационного проекта; 2) заключение договора; 3) основные проблемы: объём работ и оценка результатов.
Предмет договора: оказание консультационных услуг по составлению стратегического плана на столько то лет.
7.6. Инструменты и методы стратегического анализа: SWOT-анализ, матрицы БКГ, Мак-Кинзи, товары-рынки, цепочка Портера.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идёт угроза номер один и так далее.
По итогам составления таблицы строятся все возможные и разумно обоснованные стратегические альтернативы путём последовательного сопоставления элементов из разных секторов таблицы.
Матрица BCG. Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом (есть ещё в ответе про матрицу целиком).
Матрица General Electric / McKinsey.
Конкурентная позиция (ось х): доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
Привлекательность отрасли (ось y): размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норма рентабельности, возможности и угрозы.
Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.
Правые верхние клетки соответствуют бизнесам победителям, стратегии удержать позиции, расширить позиции и получить max, прибыли. Нижние и левые 3 клетки – это бизнесы, из которых надо тем или иным образом выходить.
Матрица Ансоффа (товары-рынки).
|
|
Существующий товар |
Новый товар |
|
Существующий рынок |
Проникновение на рынок |
Развитие товара |
|
Новый рынок |
Развитие рынка |
Диверсификация |
1. Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности).
2. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)
Варианты включают географическую экспансию, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
3. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)
рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие).
4. Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)
Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры на рынках, и т. д.
Матрица Портера.
Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При стратегическом анализе и выборе стратегии по Портеру необходимо обратиться к цепочке создания ценностей компании.
Стратегия лидерства по издержкам — привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров или услуг
Стратегия широкой дифференциации — привлечение клиентов за счёт отличия продукции компании от продукции конкурентов
Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности продуктов за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже
Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек.
Сфокусированная стратегия дифференциации – ориентация компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей
Цепочка Портера
Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесённых им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена — качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остаётся прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.
М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.
Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.
Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.
Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.
Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.
Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.
Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.
Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.
Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).
Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.
Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.
Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.
7.7. Системы и методы организации стратегического планирования.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учёта результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:
¾ Анализ среды хозяйствования.
¾ Формулировка целей бизнеса.
¾ Стратегический анализ.
¾ Процесс экономических расчетов.
¾ Разработка программы действий и составление графика работ.
¾ Формирование бюджета.
¾ Мониторинг и корректировка плана.
Во-первых, даже самая лучшая стратегия не может быть исполнена больше, чем на 30% (учтите, это субъективная оценка). При разработке стратегии важно снять: 1) неопределённость первого рода: состояние окружения; 2) неопределённость второго рода: свои способности и возможности; 3) неопределённость третьего рода — реакция окружения на наши действия. Необходимо формировать портфель стратегий. Следует чутко реагировать на стратегические инициативы, исходящие «снизу».
Во-вторых, любую стратегию следовало начать реализовывать ещё вчера, т.к. при её составлении мы отталкивались от той информации, которая у нас была ранее.
В-третьих, если нет стратегии, то вместо неё можно просто подсмотреть у конкурентов. Главное — делать не то, что делают другие и не так, как они это делают (то есть ещё раз подчёркивается важность анализа внешней среды, по сути).
Модель процесса принятия решений:
Цель (целеполагание) → Возможности, ресурсы → Проблема и её анализ → Генерирование альтернативных вариантов → Сравнение или перебор (критерии) → Выбор оптимального варианта → Исполнение (принятие) → Повтор цикла (в принципе бесконечен)
Системы исполнения стратегии:
¾ Balanced Scorecard;
¾ Project Management;
¾ Бюджетирование, ориентированное на результат;
¾ Management by Objectives (Управление по целям);
¾ Table de Board.
Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определённом направлении. Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем: SMART.
7.8. Стратегические программы и проекты в бизнесе и государственном управлении.
Вначале надо сказать просто про проекты, о чём написано в теме 3 вопрос 14 и теме 7 (терминология) вопросы 64, 67.
Стратегический проект – это тот же проект, но с поправкой на стратегические особенности, которые указаны в следующем определении стратегии. Стратегия – это система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации. Особенности стратегии: системный подход, длительный характер и цель. Собственно по поводу бизнеса можно этим и ограничиться.
Концепции стратегии и стратегического управления в государственном секторе столь же важны, как и в коммерческих фирмах. Многие предприятия государственного сектора предоставляют населению платные услуги точно так же, как коммерческие организации, например почтовые услуги. Тем не менее, для разработки стратегии в госсекторе роль идеологии, видимо, выше чем в коммерческих организациях. К тому же больше проявляются прямой и косвенный контроль и влияние, исходящее извне организации, особенно со стороны государства. Так называемое «коммерческое» предприятие, находящееся под контролем государства, планирует свою работу чаще с учётом скорее политических, чем рыночных условий; оно существует в условиях ограничений на инвестиционные капитал и доступные источники финансирования. Именно по этим причинам за последние несколько десятков лет прошла широкомасштабная приватизация государственных предприятий в угольной, сталелитейной, телекоммуникационной, железнодорожной, авиационной и многих других отраслях.
Другие общественные службы (например, здравоохранение и прочие, которые находятся в ведении местных властей) имеют почти полную монополию и финансирование скорее из государственных доходов от налогообложения, чем за счёт средств потребителей услуг. Это налагает ограничение на разнообразие стратегических вариантов. Например, общественные службы не могут по своему выбору специализироваться на оказании всего нескольких услуг или на нескольких группах потребителей – они обязаны предоставлять всеобщие услуги. Стратегические приоритеты диктует источник финансирования, а не потребитель услуг, поэтому под конкуренцией обычно понимается борьба, чаще всего на политической арене, за источники ресурсов. Все важнее поэтому демонстрировать лучшую потребительскую ценность оказанных услуг. В последнее время произошёл перенос акцента на сотрудничество между различными государственными организациями для получения социально значимых результатов. В качестве примера приведём борьбу с наркотиками (Великобритания), решение проблем преступности и психического здоровья населения (страны Европы); все эти задачи требуют совместных усилий различных государственных ведомств. Приоритетом становится создание и сохранение стратегических союзов.
7.9. Системы исполнения стратегии.
Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала.
Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. Этапы:
1) установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии;
2) создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;
3) сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием;
4) оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.
Основными системами исполнения стратегии являются (они выделены в лекции):
¾ Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – разработана Р.Капланом и Д. Нортоном в 1992г.
Это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Концепция ССП основана на пяти ключевых принципах:
o руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом;
o выражение стратегии в операционных терминах;
o реорганизация предприятия в соответствии со стратегией;
o вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику;
o превращение стратегии в непрерывный процесс.
Эти принципы лежат в основании целостной системы стратегического управления, базирующейся на сбалансированной системе показателей, и ориентированы на решение критически важной проблемы – успешной реализации стратегии.
a. Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.
b. Выражение стратегии в операциональных терминах, понятных рядовым работникам.
c. Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.
d. Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику.
e. Превращение стратегии в непрерывный процесс.
В соответствии с рассматриваемым подходом стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырёх взаимосвязанных направлениях:
1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
2) удовлетворение потребительских запросов – оценивается полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
3) внутренняя операционная эффективность – оценка эффективности внутренней организации бизнес-процессов;
4) инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию новых идей, её гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и её динамики. Показатели, принимаемые в рамках каждого из направлений, зависят от постановки целей, которые следуют аз стратегии предприятия. В ходу их разработки обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
Недостатки:
¾ процесс оценки чрезвычайно сложен и занимает много времени (10-12 дней)
¾ менеджеры филиалов и их подчинённые зачастую не могут понять, на каких принципах основывается оплата их труда, поскольку для соединения разнородных показателей используются их оценки
¾ менеджеры филиалов жалуются на то, что их оценка и вознаграждение привязываются к показателям, которые они не могут контролировать
¾ непреднамеренным последствием субъективности процесса системы сбалансированных показателей становится чрезмерное внимание к финансовой эффективности, т.к. финансовые показатели до сих пор воспринимаются как конечные результаты
¾ учитывая сложность системы, неизбежным становится восприятие процесса сбалансированных показателей как затрудняющего работу и отнимающего время
¾ требования, налагаемые использованием системы сбалансированных показателей, говорят о том, что эта система измерения должна использоваться скорее для мониторинга продвижения компании к стратегическим целям, а не для оценки эффективности и расчёта размера вознаграждения.
¾ Project Management
это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работе над проектом для удовлетворения требований, предъявляемых к нему. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:
¾ инициация;
¾ планирование;
¾ исполнение;
¾ мониторинг и управление;
¾ завершение.
В управление проектами, как правило, входит:
¾ определение требований;
¾ удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных
¾ заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
¾ уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
o содержание;
o качество;
o расписание;
o бюджет;
o ресурсы; и
o риски.
Каждый конкретный проект оказывает влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из них изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.
По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
· Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)
Метод предполагает контроль и управление результатами при установлении верхних границ затрат. Цель бюджетирования в этом случае – ресурсное обеспечение выполнения целей и задач, стоящих перед организацией. Исходным при планировании деятельности является обоснование приоритетов и ожидаемых результатов. Объём расходов напрямую увязывается с их социальной и экономической эффективностью.
Централизация при выборе целей сочетается с децентрализацией при выборе средств их достижения. Руководители органов власти имеют больше свободы в выборе способов достижения запланированных результатов, при этом возрастает их персональная ответственность за достижение результатов. Руководителю предоставлена возможность оперативного управления средствами, их переброски между статьями и периодами расходов. Сэкономленные средства (или их часть) могут быть использованы по усмотрению руководства органа – для развития деятельности, или дополнительной оплаты труда.
Преимущества:
o ориентирован на целевое использование средств;
o сокращение неэффективных расходов бюджета;
o более прозрачный (составлен на основе системы показателей);
o исключаются избыточные функции.
Недостатки:
o необходима отдельная разработка системы показателей;
o отсутствие универсального подхода к проверке функций на избыточность – необходимо учитывать специфику организации;
o возникают трудности при оценке качественных показателей.
· Management By Objectives
это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин "Управление по целям" впервые был введен Питером Друкером в 1954 году.
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Цели должны быть:
o Конкретными
o Измеримыми
o Достижимыми
o Значимыми
o Ориентированными во времени
7.10. Система управления проектами.
На этот вопрос не знала как ответить и пришедшая на консультацию Савченко. У вопроса есть два аспекта, на мой взгляд. Первый – особенности управления стратегическим (стратегически важным) проектом (как Савченко предположила). Второй – система управления проектами как неотъемлемая часть деятельности предприятия (из чего следует, что общая стратегия должна исполняться и через проекты).
1) По первому смотрите 7.8. Также можно добавить, что стратегическим проектам свойственна, как и любым, следующая простая система управления:
a) определить проблему / определить цель
b) рассмотреть и предложить возможности решения
c) собрать необходимую информацию
d) распланировать проект,
e) выполнять план,
f) проводить мониторинг и контроль проект,
g) закрыть проект (оценив работу и ошибки).
При этом важно, что у каждого проекта есть свои миссия, цели, задачи.
То, какие сотрудники (и отделы) задействованы в проекте, зависит от его вида. Так как число участников и отделов, занимающихся проектом, может быть высоко, управление взаимодействием между различными отделами и командами, составление графиков и т.п. играют значимую роль.
2) Теперь про второй аспект.
Утверждённая миссия и стратегия компании должны реализовываться через все области её работы, через различные проекты. В то же время, стратегия в современном мире не может быть статичной, также и не всегда она назначается «сверху вниз». Другими словами, деятельность отделов компании влияет на стратегию, а стратегия – на деятельность каждого отдела.
Поэтому перед менеджерами возникает вопрос: как создать такую систему, которая бы, с одной стороны, верно реагировала на изменения внешней среды и на возможности, возникающие внутри компании, и, с другой стороны, наилучшим образом преводила стратегию компании в действие.
То, чего в компании больше: стратегии «снизу вверх» или «сверху вниз» зависит от её собственных особенностей. Так, Google предоставляет сотрудником часть времени для разработки собственных проектов.
Система управления проектами играет важнейшую роль в исполнении корпоративной стратегии: именно проекты являются результатом деятельности компании. Поэтому при стратегическом планировании должна быть создана верная иерархия целей и стратегий (стратегии проектов соответствуют стратегии компании).
Корпоративная стратегия обычно каскадируется до проектного уровня через стратегические бизнес -единицы (SBUs). Результатом применения является портфели, состоящие из программ или проектов. Они становятся "двигателями" для внедрения и подтверждения стратегических инициатив. Бизнес-единица рассматривает свою деятельность с точки зрения стратегии, а потому отбирает портфель проектов, способствующих её выполнению. Обычно разрабатываются критерии оценки бизнес-единиц, отделов, сотрудников с точки зрения их вклада в стратегию.
7.11. Сбалансированная система показателей.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Сущность
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
ü
одних финансовых
показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно)
описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
ü данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп:
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность предприятия к удовлетворению клиента, к удержанию клиента, способность к приобретению нового клиента, доходность клиента, объем рынка, рыночная доля в целевом сегменте и пр.
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание и пр.
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1) Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
a. Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
b. Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
c. Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
d. Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2) Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3) Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4) Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5) Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6) Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).
