Структурно риск можно описать с помощью следующих характеристик: опасность, подверженность риску, уязвимость (чувствительность к риску) и степень взаимодействия рисков.

Опасность – потенциальная угроза возникновения ущерба или другой формы реализации риска. Данная характеристика отражает взаимодействие двух основных элементов:

· носителя риска, т.е. объекта или субъекта, по отношению к которому этот риск оценивается.

· окружающей среды, в которой обитает носитель риска и которая может провоцировать реализацию риска. При этом подобное влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Опасность является ключевой характеристикой риска, без неё риск попросту невозможен. Она определяет подверженность риску.

Подверженность риску представляет собой характеристику ситуации, чреватой возникновением ущерба или другой формы реализации риска. В техническом смысле подверженность риску – это количество единиц наблюдения.

Уязвимость выражает степень, или интенсивность, с которой может возникнуть ущерб различного размера в отношении рассматриваемого объекта, т.е. реализоваться соответствующая опасность.На практике уязвимость часто пропорциональна времени наблюдения объекта, подверженного риску.

Взаимодействие с другими рисками оказывает на отдельный риск существенное влияние. Эта характеристика предполагает рассмотрение группы рисков (портфеля рисков).

· Смирнова: опасность/угроза неопределенности

· Модифицирующие факторы (развивающиеся рынки)

· Рисковая экспозиция (что может быть подвержено риску)

· Вероятность/частота наступления/размер ущерба/размер выигрыша

1.2 Классификационные признаки и виды классификаций рисков.

1. по типу объекта

2. по причине ущерба

3. по характеристике подверженности риску

a. по характеристике имеющейся информации

b. по величине риска

c. по характеру расходов, связанных с риском

d. другие

Классификация по типу объекта

Своеобразие объекта, подверженного риску, является важнейшей характеристикой данного риска. По этому критерию можно выделить риски, связанные:

¾ с собственностью (имуществом).

¾ с доходами (фин потоки, упущенная выгода);

¾ с персоналом;

¾ с ответственностью

¾ личность

¾ нематериальные (потеря репутации, утеря доли рынка)

Классификация по причине (природе) ущерба

¾ Природные риски

¾ Технические риски

¾ Риски, связанные с человеческим фактором. К этому типу рисков можно отнести:

o риски, связанные собственно с персоналом (смерть, нетрудоспособность, выход на пенсию, увольнение);

o риски, связанные с действиями персонала (аварии, ошибки персонала).

¾ Риски, связанные с экономической активностью, т.е. собственно с ведением бизнеса и результатами экономических процессов. Среди них можно выделить:

o коммерческие, которые зависят от решений менеджеров (производственные, транспортные, торговые, финансовые и т.д.);

o рыночные, которые не зависят от решений менеджеров (риски, связанные с экономическими изменениями или с усилением конкуренции, валютные, инфляционные и т.д.).

¾ Политические риски. Под ними понимаются риски, обусловленные экономической политикой, в частности:

o риски, связанные с налогообложением;

o риски государственного регулирования (например, изменение анти монопольного регулирования);

o правовые риски (лицензии и патенты, невыполнение контрактов, судебные процессы, форс-мажор и т.д.).

Часть указанных рисков (изменение ставок налогов, стоимость лицензии) легко оценить экономически, однако риски, связанные с возникновением судебных процессов или форс-мажора, сложно выразить в денежной форме.

¾ Социальные риски, под которыми подразумеваются риски возникновения таких отрицательных социальных явлений

Классификация по типичности отрицательных последствий

Очень важно учесть, насколько типичен рассматриваемый риск для данного объекта и/или ситуации. По этому критерию можно выделить:

¾ фундаментальный риск, т.е. регулярный риск, внутренне присущий (имманентный) данному объекту и/или ситуации, а также основанный на природных или социальных закономерностях.

¾ спорадический риск, т.е. нерегулярный риск, вызываемый исключительно редкими событиями и форс-мажорными обстоятельствами

Классификация по характеристике подверженности риску

¾ по специфике исходов:

o чистый риск, при котором все исходы, кроме сохранения текущей ситуации, связаны с негативными последствиями. Примером такого риска может служить пожар или ограбление. Способ защиты – страхование;

o спекулятивный риск, т.е. риск, исходы которого связаны как с отрицательными ("проигрыш"), так и с положительными ("выигрыш") последствиями. В качестве примера можно привести риски игры на бирже. Способ защиты – хеджирование.

¾ по месту появления рисков

o внутренние, т.е. такие, которые связаны с организацией работы исследуемой фирмы или деятельностью изучаемого лица.

o внешние, т.е. те, которые определяются внешними обстоятельствами.

¾ по степени зависимости ущерба от исходного события

o первичные риски, т.е. риски, непосредственно связанные с неблагоприятным исходным событием;

o вторичные риски, обусловленные последствиями неблагоприятного исходного события.

¾ по характеру распределения бремени риска

В зависимости от того, на кого распространяются:

o односторонние риски – риск смертности;

o двусторонние риски –по договору с безусловной франшизой

o многосторонние риски – риск инфляции.

¾ по уровню возникновения риска

Риски могут возникать на разных уровнях экономики. В соответствии с данным критерием возможна следующая классификация:

o риски, возникающие на уровне народного хозяйства;

o риски, возникающие на уровне административно-хозяйственных и региональных образований;

o риски, возникающие на уровне отдельного хозяйствующего объекта (фирмы);

o риски, возникающие на уровне структурных подразделений;

o риски, возникающие на уровне отдельного рабочего места.

¾ по уровню проявления негативных последствий

o проектные риски и/или риски подразделения, т.е. связанные с конкретным проектом или конкретным подразделением компании;

o у риски фирмы {предприятия), т.е. риски, характерные для компании в целом;

o отраслевые риски, т.е. риски, обусловленные спецификой всех компаний отрасли (конъюнктура рынка выпускаемой продукции и т.п.);

o общеэкономические риски, т.е. риски всего народного хозяйства (инфляция, кризис перепроизводства или финансовых рынков и т.д.);

o глобальные риски - риски мировой экономики в целом.

Классификации по характеристике уязвимости

¾ по степени влияния природной и социальной среды на риск

¾ по степени учета временного фактора

o бессрочные риски, которые не имеют временных ограничений;

o срочные риски, среди которых, в свою очередь, можно выделить долгосрочные и краткосрочные риски.

¾ по зависимости уязвимости от времени

o статические риски, т.е. риски, не зависящие от времени.

o динамические риски, т.е. риски, изменяющиеся во времени (например, рост риска аварий при увеличении износа оборудования).

¾ по продолжительности выявления и ликвидации отрицательных последствий

Классификация по характеристике взаимодействия с другими рисками

¾ по степени распространенности данного риска

o массовые риски, характерные для большого числа однотипных объектов (например, риски автомобильных катастроф).

o уникальные риски, встречающиеся только у отдельных объектов (скажем, ядерные риски).

¾ по характеру влияния на различные объекты

o общий риск – риск, влияющий на различные объекты, иногда вызывающий отрицательные последствия разной природы.

o частный риск – риск, затрагивающий отдельный объект или лицо.

¾ по степени диверсифицируемости риска(див/несистемный и див/системный)

Если совокупная уязвимость по портфелю рисков в целом меньше, чем уязвимость по соответствующим рискам в отдельности, то риск считается диверсифицируемым, в противном случае - недиверсифицируемым.

Классификации по характеристике имеющейся информации о риске

¾ по степени предсказуемости риска

o предсказуемые (прогнозируемые) риски, которые можно предвидеть исходя из экономической теории или хозяйственной практики, но невозможно предсказать момент их проявления;

o непредсказуемые (непрогнозируемые) риски, о которых пока ничего неизвестно, поэтому невозможно оценить их влияние на степень и размер риска.

¾ по типу информации, которая может быть:

o количественной,

o качественной, т.е. отражающей вербальное описание и/или оценочные суждения о данном объекте или процессе.

¾ по степени достоверности информации

¾ по величине риска

¾ по частоте возникновения ущерба

o редкие риски, для которых характерна малая частота реализации. риска, т.е. малая вероятность наступления ущерба;

o риски средней частоты, для которых характерна средняя частота реализации риска, т.е. средняя вероятность наступления ущерба;

o частые риски, для которых характерна высокая частота реализации риска, т.е. высокая вероятность наступления ущерба.

Политика управления рисками из указанных классов будет существенно различаться.

¾ по размеру (тяжести) ущерба

o малые риски, т.е. те, по которым максимальный ущерб невелик;

o средние риски, максимальный ущерб для которых характеризуется как средний;

o высокие риски с большим максимальным ущербом;

o катастрофические риски, характеризуемые исключительно большим максимальным ущербом.

Классификации по характеристике расходов (издержек), связанных с риском

¾ по возможным финансовым последствиям

o прямой ущерб

o косвенные потери,

¾ по характеру расходов

o расходы, связанные с необходимостью принятия;

o расходы, связанные со снижением риска;

o расходы, связанные с покрытием отрицательных последствий реализовавшихся событий.

¾ по характеру распределения расходов

o частные расходы,.;

o общественные расходы, которые несет общество

1.3 Общие и специальные классификации рисков

Возможные общие классификации рисков:

(подход: структурные характеристики риска)

1) по характеристике опасности;

2) по характеристике подверженность риску;

3) по характеристики уязвимости;

4) по характеристики взаимодействия с другими рисками;

(подход: содержание других параметров риска):

5) по имеющейся информации;

6) по величие риска;

7) по расходам, связанных с риском.

Специальные классификации:

Банковские риски:

1) рыночный риск

2) кредитный риск

3) риск ликвидности

4) операционный риск

5) юридический риск

Страховые риски:

1) технические риски (недостаточности средств для выполнения обязательств, связанных со страховой деятельностью)

2) инвестиционные риски

3) нетехнически риски

1.4 Учет риска при выборе сферы бизнеса

При выборе сферы бизнеса необходимо учитывать риски, присущие конкретному виду хозяйственной деятельности. Риски можно разделить на две категории в зависимости от того, может ли предприниматель воздействовать на них (Федорова, с. 102):

¾ экзогенные (внешние)

¾ эндогенные (внутренние)

¾ В соответствии с другой распространенной классификацией риски делятся на две категории: операционный и финансовый риск (Эллиот, с. 6, лекции, лекция 1):

Различные источники рисков организаций

¾ Бизнес-риск связан с изменением таких экономических параметров, как спрос на продукт, конкуренция.

¾ Финансовый риск связан со способностью отвечать по своим финансовым обязательствам. Уровень риска увеличивается, когда компания наращивает долю заемных средств, так как платить по обязательствам придется независимо от доходов.

¾ К эксплуатационным рискам относятся риски технических сбоев. Этот риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий (регулярной профилактики оборудования, мер безопасности), возможностью проведения ремонта оборудования собственными силами предпринимательской фирмы.

¾ Кредитный риск возникает в процессе делового общения предприятия с его кредиторами: банком и другими финансовыми учреждениями; контрагентами: поставщиками и посредниками; а также с акционерами.

¾ Риск опасности объясняется риском понести убытки от причинения вреда имуществу, чистой прибыли или человеческому капиталу. Например, юридическая ответственность за продукты, наносящие ущерб здоровью потребителей.

¾ Риск потери репутации торгово-посреднической организации связан, прежде всего, с качеством предоставляемых товаров.

¾ Финансовый (рыночный) риск возникает по причине изменений рыночных цен или ставок, включая изменения процентных ставок, валютного курса, котировок ценных бумаг или цен на товары. Изменение процентных ставок порождает процентный риск.

¾ Валютный риск – риск изменения курса валют. Он особенно значим для торгово-посреднических организаций, которые закупают или продают товары за границей, что существенно влияет на доходы организации.

¾ Риск изменения цены товара. Для организации имеет значение изменение цены на товары, которые она покупает и продает.

В зависимости от типа риска может быть разработан различный ответ на него. Риск может быть просто удержан, также риск может быть снижен с помощью определенных мероприятий, можно применить политику избежания риска, а также можно передать его, например, страховщику. В последнем случае важно учитывать, на каких условиях проводится страхования, поскольку если затраты на страхование превышают выгоды от него, это может свидетельствовать о том, что от страхования целесообразно отказаться. Вместо этого возможно самостоятельное финансирование риска с помощью резервов. Также прибегают к созданию кэптивных компаний, существующих исключительно для страхования рисков родительской компании.

После того, как для каждого из возможного варианта инвестиций рассмотрены риски и соответствующая варианту доходность, становится возможным выбор. Портфель инвестора, как правило, состоит из многих активов, поскольку это дает возможность снизить риск при равной доходности. При увеличении доходности увеличиваются риски, связанные с проектом. В бизнесе это может зависеть, например, от степени инновационности. Инновационный бизнес больше связан с рисками, однако доходность от вложения в такой бизнес также выше. Окончательное решение относительно вложения в проекты принимается в зависимости от неприятия риска инвестором. Инвесторы, не стремящиеся к риску, выберут портфели с более низкой доходностью и более низким риском, а более рисковые выберут более доходные портфели с большими рисками.

1.5 Концепция риск-менеджмента: теоретические основания, процесс фор-мирования, современное состояние.

Тем не менее, управление рисками как специфический вид деятельности появилось лишь в конце XIX века. Именно тогда с возникновением и развитием новых средств передвижения, со строительством крупных промышленных предприятий возникла необходимость управления рисками. Первый план управления рисками был составлен в США в 1890-х годах для компании, занимающейся строительством железной дороги. Однако до Второй мировой войны управление рисками не нашло широкого применения.

В послевоенное время в результате научно-технической революции появилась новая дорогостоящая техника, прогрессивные технологии. Таким образом, человек сам создал источники крупных рисков (широкое развитие транспорта, строительство и освоение крупнейших индустриальных производств и т.п.). Всё это привело к тому, что резко возросли как технические, так и экономические риски. Поэтому в 50-х годах XX века управление рисками стало актуальным, обусловив появление новой профессии – менеджера по управлению рисками. Однако выделение самого процесса управления риском и появление профессиональных менеджеров по управлению рисками утвердилось лишь в начале 70-х годов.

В этот период риск-менеджмент в основном ассоциировался с управлением частными рисками, прежде всего, финансовыми, реже производственными, а также (под специальным названием актуарного анализа) страховыми. Однако к концу XX века превалировала точка зрения об универсальном характере соответствующей методологии, что обусловило её быстрое развитие и распространение её новой сферы.

К началу XXI века управление рисками стало более-менее стандартным элементом менеджмента не только крупных, но и средних и мелких фирм.

Из истории страхования:

Первые письменные указания о том, как снизить риск, относятся ко времени царства Хамураппи. В записях говорится о том, что в случае нападения на караван потери делятся среди всей группы участников (идея деления рисков).

Для защиты от голодных лет в странах создавали запасы урожая. В Китае, например, это процесс происходил централизованно, в других странах – локально.

В Древнем Риме ставка по «морскому кредиту» составляла 10%, в то время как по обычному кредиту – всего лишь 5-6%. Несмотря на то, что «морской кредит» был дорогим, люди брали его, поскольку в случае, если корабль тонул, кредит вообще не возвращался. Таким образом, 5% выступали надбавкой за риск.

Страхование впервые возникло при морской перевозке грузов. Первый полис был оформлен в 1347 году в Генуи при перевозке груза из Вены на остров Майорка.

В 1370 году был оформлен первый договор перестрахования: капитан получал денежную сумму в случае несчастья.

Первое общество взаимного страхования возникло в Древнем Риме. Римские легионеры создавали общие кассы, из которых выделялись средства пострадавшему в случае увечья, на погребение и т.д. В отличие от современного страхования, участники вносили средства после наступления страхового случая.

В 1666 году в результате Большого пожара в Лондоне сгорело 40% Сити. Через год в Англии было создано первое общество страхования от пожара.

В 1688 году – первое упоминание о Ллойдсе: посетитель забыл свои часы в кофейне. Страховщики собирали информацию. С XVIII века начинает выходить Ллойдс-лист (регистр Ллойдса). В 1771 году страховщики, активно участвующие в собраниях у Ллойдса, объявляют себя корпорацией. В 1986 году у Ллойдса появилось собственное здание в Лондоне, которое торжественно открывала королева. Ллойдс – единственная компания, в которую входят индивидуальные страховщики (не юридические лица).

В 1881 году Бисмарк ввёл первый закон обязательного страхования – страхование от несчастных случаев.

С 20-х годов XIX века появилось страхование ответственности.

40-ые года XVIII века – «общество достойной жизни»: страхование жизни на научной основе – финансовая помощь родственникам в случае смерти.

В США сегодня насчитывается около 10 тыс. различных видов страхования. Основная тенденция сегодня – дивергенция финансовых инструментов: возникают ценные бумаги со страховой составляющей.

Развитие страхования в России:

Один из русских царей потребовал законодательно оформить фонды, средства которых предназначались для выкупа пленников из приграничных областей, чтобы стимулировать проживание в этих местах.

Первая формальная страховая организация в России появилась при Екатерине II. Она занималась обязательным страхованием каменных домов в Москве и Санкт-Петербурге.

1765 год – в Риге появилось страхование от огня.

В 1827 году указом Николая I под попечительством Мордвинова создано первое Российское страховое общество на коммерческой основе.

1835 год – создано второе общество страхования от огня.

В 1861 году создано первое общество взаимного страхования.

1914 год – в России насчитывалось 3 иностранных страховых общества, 200 обществ взаимного страхования, развивается земское страхование. Россия находилась на 5 месте в мире.

К моменту Великой Октябрьской революции в России существовало 300 страховых организаций и 15 иностранных страховых организаций.

1919-1988 года – существовала государственная монополия на страховую деятельность. ГОССТРАХ, являясь хозрасчётным предприятием, подчинялся Минфину.

Для страхования внешнеэкономической деятельности в 1947 году создан ИНГОССТРАХ. В 1973 году произошло преобразование в акционерное общество.

1988 год – в СССР разрешено создание страховых кооперативов. Началось формирование страховой системы в стране.

С 1992 года начинает развиваться страховое законодательство, как грибы растёт число страховых компаний. К 1995 году в стране насчитывалось 2800 страховых компаний. Сейчас это число снижается, в 2006 году – около 1000. В 2004-2006 годах создано 2 ассоциации (Русриск).

Общий объем собранной премии в 2011 года составил 1267,9 млрд. руб. (рост на 21,8% по сравнению с 2010 годом), объем выплат – 888,4 млрд. руб. (рост на 15,6%). Увеличение премий по сравнению с 2010 годом наблюдается во всех видах страхования. Выплаты выросли во всех видах, за исключением страхования жизни, имущества и страхования предпринимательских и финансовых рисков.

На рынке продолжается сокращение числа действующих компаний. На 31.12.2011 в России были зарегистрированы 572 страховые организации. Рынок страховых услуг высоко концентрирован - на долю 10 крупнейших компаний приходится 46,1% премий в ден. выражении. Несмотря на рост объема рынка, отношение величины премий к ВВП сокращается с 2003 года (2,8%) и снизилось до уровня 1,22% (2011).

Также можно рассказать про развитие концепции комплексного управления рисками:

1916 год - А. Файоль выделяет обеспечение безопасности, как одну из функций менеджмента

1955-1956 - В. Снайдер приходит к выводу, что профессиональный страховщик также берет на себя функцию по управлению рисками

1956 - Р. Галлагер позиционирует риск-менеджмент, как новый метод контроля издержек

1974 - Г. Хамильтон представляет графическую модель взаимосвязанных функций риск-менеджмента в виде цикла (круга).

1976 - Революция риск-менеджмента: переход к координации несвязанных процедур риск-менеджмента и признание необходимости стратегического планирование и организации функции риск-менеджмента на предприятии

1993 - Первое использование наименования должности Chief Risk Officer в Дженерел Электрик Капитал с закреплением функции данного руководителя в уставе.

1.6 Комплексная (интегрированная) система управления рисками в пред-принимательских структурах

Свойства системы управления риском:

1. Системный характер управления риском. Такое исследование предполагает рассмотрение таких аспектов управления риском, как:

• целостность, т.е. ориентацию на общую оценку совокупности рисков и борьбу с негативными последствиями их реализации с учётом характера взаимосвязи между этими рисками;

• комплексность, т.е. необходимость учёта сложности объекта управления (совокупности рисков), включая взаимосвязь между рисками, всевозможные последствия проявления риска и особенности влияния предлагаемых процедур на риск (в том числе ситуаций, когда борьба с одними рисками порождает другие);

• способность системы к интеграции новых элементов, т.е. возможность гибкого реагирования всей системы на появление новых рисков, в том числе и порождённых самой системой управления риском.

2. Сложная структура управления риском. Данное свойство подразумевает не только необходимость одновременного анализа большого числа рисков разной природы, т.е. значительную неоднородность совокупности рисков, но и особенности взаимозависимости между рисками, а также возможность её использования для решения проблем разного уровня. При таком исследовании необходимо учитывать следующие аспекты управления риском:

• многофункциональность и универсальность, т.е. способность бороться с рисками разной природы и различными последствиями их реализации;

• модульность, т.е. возможность использования различных сочетаний процедур управления риском в разных ситуациях, что позволяет учесть специфику конкретной ситуации и при необходимости настроить указанную систему на решение индивидуальных потребностей пользователей;

• многоуровневость, т.е. обеспечение подходящей иерархической структуры принятия решений, которая обеспечивает адекватное распределение полномочий и ответственности.

3. Высокая результативность системы управления риском. Указанная система должна оперативно реагировать на изменение условий. Для обеспечения подобных требований предполагается соответствие системы управления риском таким аспектам, как:

• гибкость и адаптивность;

• адекватность;

• эффективность.

управление риском должно обеспечивать единую систему эффективных мер по преодолению негативных последствий каждого элемента указанной совокупности, т.е. комплексно управлять всей совокупностью, или портфелем, рисков.

Данное требование приводит к тому, что риски исследуются на двух уровнях:

- анализ рисков по отдельности;

- изучение портфеля рисков в целом.

Изучение портфеля рисков в целом означает, что в исследовании рисковой ситуации наряду с источниками неопределённости, связанными с поведением отдельных рисков, включается ещё один аспект – степень взаимосвязи между рисками. Риски могут иметь разную природу, поэтому процесс управления портфелем таких рисков должен быть комплексным и требует учёта специфических внутренних связей между ними.

Нужно еще разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление рисками, должно специальное подразделение или сотрудник (риск-менеджер). В обязанности подразделения по управлению рисками входит:

¾ разработка детального плана управления рисками;

¾ сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;

¾ консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками.

1.7 Этапы управления рисками: основные цели, особенности, взаимосвязь этапов управления рисками.

Процесс управления рисками состоит из следующих этапов:

1. идентификация риска и возможных потерь;

2. оценка риска (потенциальной частоты и размера потерь) – количественная оценка возможных потерь;

3. выбор наилучшего метода управления риском из возможных альтернатив управления рисками;

4. применение техники риск-менеджмента;

5. мониторинг результатов.

1.8 Идентификация и анализ риска: основные цели, принципы, методы, значение для управления рисками.

Выявление наиболее значимых рисков, оценка возможного ущерба от выявленных рисков, их контроль – основные задачи анализа рисков.

Методы анализа рисков: Качественный и количественный

Качественный анализ рисков проводится на начальной стадии оценки эффективности проекта. Для инновационных проектов качественный анализ зачастую играет решающую роль, так как позволяет отсечь заведомо невыгодные проекты, не прибегая к трудоёмким расчетам. Кроме того, в условиях нехватки информации не все риски можно учесть количественно, включив в модель расчета денежных потоков проекта. Многие факторы риска приходится оценивать исходя из предпосылок, сделанных на основе качественного анализа ситуации.

В процесс проведения качественного анализа проекта входит

¾ идентификация рисков (выявление, описание причин возникновения) Фактически на данном этапе обеспечивается информационная основа для всей процедуры риск-менеджмента. Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

¾ описание и оценка стоимости ущерба от рисков

¾ разработка мероприятий по управлению рисками (оценка стоимости мероприятий)

Существует несколько основных методов идентификации рисков (мой диплом):

1) Экспертное заключение, составляемое на основе личной интуиции, опыта и осведомлённости о предметной области.

2) Декомпозиция плана – разбиение плана на отдельные составляющие, определение риска каждой составляющей проекта и анализ внешних связей.

Определив возможные источники рисков в проекте, необходимо оценить их воздействие на проект. Воздействие риска зависит от вероятности возникновения и от тяжести последствий в случае его возникновения.

То есть,

Воздействие риска = вероятность наступления риска * последствия риска[1]

Количественный анализ - численное измерение влияния изменяющихся факторов на критерии эффективности проекта. проводится уже на основе качественного анализа и включает в себя меньшее количество параметров оценки.

¾ Анализ чувствительности (расчёт эластичности – на сколько % изменится критерий при изменении фактора на 1 %. После этого составляется матрица чувствительности) минусом является то, что здесь не учитываются взаимосвязи между рисками)

¾ Сценарный подход предполагает разработку различных сценариев развития проекта. На практике как правило, прорабатываются 3 сценария – позитивный, негативный и ожидаемый. Выбираются ключевые параметры для каждого сценария ( NPV) Может быть и больше сценариев. На основе проведённого анализа задаются критерии эффективности проекта:

n- количество сценариев

Pn – вероятность реализации определённого сценария

¾ Имитационное моделирование. В условиях высокой степени неопределённости и риска, необходимо использовать имитацию. Применение имитации позволяет сделать выводы о возможных результатах, основанные на вероятностных распределениях случайных факторов. Сложности: необходимо определить распределение включаемых параметров. Если распределение определено неправильно – могут быть неправильные значения на выходе. + Сложно определить границы колебания параметров

Только системный подход к анализу рисков может привести нас к адекватной оценке и эффективному управлению рисками проекта. Только используя вместе методы количественного и качественного анализа, анализируя полученные результаты на всех стадиях, возможна объективная оценка рисков и управление ими.

1.9 Методы оценки рисков.

Оценка риска - это этап анализа риска, имеющий целью определить его количественные характеристики: вероятность наступления неблагоприятных событий и возможный размер ущерба. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины риска.

Качественный анализ предполагает обнаружение рисков, исследование их особенностей, выявление последствий реализации рисков. На данной стадии проводится подробная классификация выявленных рисков.

Количественной оценкой рисков является получение информации для оценки степени предсказуемости риска: частота (вероятность) возникновения и размер убытков, а также другие характеристики. Могут быть использованы методы статистики, в том числе корреляционный и дисперсионный анализ, анализ временных рядов, факторный анализ и другие методы многомерной классификации, а также математическое моделирование, включая имитационное.

Риск в основном оценивают вероятностной характеристикой (от 0 до 1), но могут использовать и частоту реализации риска. Частота реализации - это число случаев возможного проявления опасности за определенный период времени.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

1. Value at Risk (VaR) — стоимостная мера риска. Величина VaR определяется как наибольший ожидаемый убыток, который с заданной вероятностью может получить инвестор в течение n дней. Ключевыми параметрами VaR являются:

· Временной горизонт (по базельским документам - 10 дней, по методике Risk Metrics - 1 день)

· Доверительный интервал - уровень допустимого риска. По базельским документам используется величина 99%, в системе RiskMetrics - 95%.

· Базовая валюта, в которой измеряется показатель.

k - коэффициент, соответствующий каждому из доверительных уровней

Б -логарифмы однодневных изменений курсов акций

P - текущая стоимость финансового инструмента;

N - количество финансовых инструментов данной позиции.

2. Метод построения деревьев событий – графический метод прослеживания последовательности отдельных возможных инцидентов, с оценкой вероятности каждого их промежуточных событий и вычисления суммарной вероятности конечного события приводящего к убыткам. Дерево событий строится, начиная с заданных исходных событий, называемых инцидентами. Затем прослеживаются возможные пути развития в зависимости от последующих событий.

3. Метод сценариев. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

А также:

· Метод индивидуальных оценок. Метод индивидуальных оценок - метод оценки рисков, который применяется только в отношении рисков, которые невозможно сопоставить со средним типом риска. Страховщик делает произвольную оценку, в которой отражается его профессиональный опыт.

· Метод процентов. Метод процентов - метод оценки рисков, который представляет собой совокупность скидок и надбавок (накидок) к имеющейся аналитической базе по объекту страхования в зависимости от имеющихся положительных или отрицательных отклонений от среднего рискового типа. Используемые скидки выражаются в процентах от среднего рискового типа.

· Метод средних величин. Метод средних величин - метод оценки рисков, который предполагает исчисление средних арифметических по каждому выделяемому параметру риска с последующим определением отклонений средних от фактических параметров риска.

1.10 Методы управления рисками: избежание риска, передача риска, удержание риска.

Существуют три основные стратегии управления риском:

¾ избежание рисков;

¾ контроль над рисками;

¾ финансирование рисков.

Первые две стратегии относятся к физическому контролю над рисками. Физический контроль характеризуется использованием различных способов, позволяющих снизить вероятность наступления и масштабы ущерба.

Избежание рисков представляет собой отказ от того или иного вида деятельности, операции, небезопасного оборудования, устаревшей технологии производства.

Контроль над рисками подразумевает предотвращение или уменьшение размеров убытков путем установки систем контроля, разделения функций контроля, а также диверсификацию ассортиментной линейки и дублирование информации.

Все меры физического контроля над рисками влекут за собой определенные затраты. Целесообразность принятия тех или иных мер определяется соотношением издержек по предотвращению риска и возможных размеров ущерба.

Финансовый контроль рисков, или финансирование рисков, заключается в поиске источников компенсации возможных ущербов в денежной форме. Финансовый контроль может осуществляться в 2 формах: страхование и самострахование.

Среди наиболее часто используемых способов финансирования рисков или покрытия убытка (Risk Financing) выделяют:

¾ покрытие убытка из текущего дохода (величина убытков незначительна);

¾ покрытие убытка из специально созданных резервов;

¾ покрытие убытка за счет использования займа;

¾ покрытие убытка на основе самострахования;

¾ покрытие убытка на основе нестрахового пула (специальные фонды взаимопомощи);

¾ покрытия убытка за счет передачи этого финансирования на основе договора (софинансирование риска на основе договора – хеджирование);

¾ покрытие убытка за счет средств поддержки государственных и (или) муниципальных органов;

¾ покрытие убытка на основе спонсорства.

Первые четыре метода представляют собой процедуры «сокращения риска», а следующие пять – процедуру «передачи риска».

Избежание риска - попытка вообще избежать их возникновения, т.е. уклонения от опасностей как структурных характеристик соответствующих рисков

Этот метод управления рисками является особенно эффективным, когда велики вероятность возникновения убытков (реализации рисков) и возможный размер убытка.. Метод употребляется в отношении рисков, параметры которых (вероятность и/или размер возможного ущерба) превышают пороговые значения соответствующих показателей.

Передача риска. При использовании метода аутсорсинга риска ответственность за снижение возможности возникновения неблагоприятных событий возлагается на стороннюю организацию (другой субъект). При этом чаще всего такая передача осуществляется на основе договора.

Данный метод может быть использован только в том случае, если возможно чётко определить опасности, однозначно выделить соответствующие подверженности риску, достаточно жёстко контролировать факторы, влияющие на уязвимость, и иметь эффективные механизмы передачи ответственности.

Методы передачи риска реализуются в двух основных формах:

¾ страхование;

¾ передача риска иная, чем страхование

К передаче риска иной, чем страхование, относятся: соглашение об удержании и передачи ответственности за возмещение ущерба, соглашение о возмещении, хеджирование.

Передача риска страховой компании имеет ряд преимуществ:

Удержание риска. Удержание риска может осуществляться в следующих формах:

¾ возмещение рисков за счёт текущих расходов, специальные фонды не создаются;

¾ франшиза;

¾ создание внутренней компании, обслуживающей риски (самострахование) – кептивные компании (чистые и рыночные).

К преимуществам кэптивных компаний относятся:

¾ льготные условия страхования, предоставляемые материнской компании;

¾ возможность инвестирования средств страховых фондов в пределах объединенной деловой единицы, что позволяет сохранить прибыль внутри соответствующей группы;

¾ возможность обеспечения на базе финансового фонда сглаживания колебаний в размерах убытков в долгосрочной перспективе;

¾ возможность прямого доступа к рынку перестрахования;

¾ возможность получить некоторые льготы при налогообложении (что предусмотрено в законодательстве ряда стран);

¾ возможность избежать бюрократических проволочек при оформлении договора страхования.

На практике не следует сводить принятие решения о том, какие методы управления риском использовать, лишь к экономической эффективности. Следует принимать во внимание и иные критерии, например, технические (отражающие технологические возможности снижения риска) или социальные (сведение риска к уровню, приемлемого для общества. Также при принятии решения следует учитывать существующие ограничения внутреннего и внешнего характера (закономерности развития внешней среды, законодательные, институциональные, бюджетные и информационные ограничения).

1.11 Методы снижения риска: способы предотвращения или снижения ча-стоты ущерба, способы уменьшения размера ущерба.

Метод снижения частоты ущерба или предотвращения убытка

Суть метода снижения частоты ущерба или предотвращения убытка (Loss prevention) состоит в проведении предупредительных (превентивных) мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятного события. ( уязвимость соответствующего объекта или субъекта).

Применение этого метода оправдано в случаях, если:

¾ вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка, достаточно велика (именно на ее снижение и направлено применение метода);

¾ размер возможного ущерба, как правило, небольшой (в противном случае целесообразно использование других методов управления риском).

Использование данного метода управления рисками связано с разработкой и внедрением программы превентивных мероприятий, выполнение которой должно контролироваться и периодически пересматриваться (с учётом произошедших изменений).

Для выявления источников убытков и разработки программы превентивных мероприятий крупные фирмы, компании обычно нанимают специалистов. Разработанные программы должны быть одобрены руководством компании, а их реализация требует пристального внимания со стороны менеджера по рискам.

Предупреждение убытков благодаря соответствующим превентивным мероприятиям уменьшает частоту их возникновения. Поэтому чаще всего для их оценки используются ограничения на вероятность возникновения ущерба. Однако применение превентивных мер обоснованно только до тех пор, пока стоимость их проведения меньше выигрыша, обусловленного этими мероприятиями. Следовательно, уменьшение потенциального ущерба также употребляется для анализа целесообразности включения метода в программу превентивных мероприятий, но опосредованно, с учетом эффективности и бюджетных ограничений. При этом оценить эффект порой бывает трудно, поскольку некоторые превентивные меры могут оправдать себя лишь спустя достаточно длительный период времени.

Несмотря на все усилия компании по снижению рисков, некоторые убытки, как правило, все же имеют место. Для таких рисков и может при-меняться метод уменьшения размера убытков (Loss reduction), суть которого состоит в проведении превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба. Этот метод также приводит к определённой трансформации уязвимости носителя риска. Таким образом, данный метод и метод снижения частоты ущерба или предотвращения убытка, рассмотренный выше, являются взаимодополняющими.

Примерами превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба, могут служить установление противопожарной или охранной сигнализации, использование негорючих материалов в строительстве и т.п.

Применение данного метода оправдано в случаях, когда:

¾ размер возможного ущерба большой;

¾ вероятность реализации риска, т.е. вероятность наступления убытка,

¾ невелика.

При этом данный метод, подобно предыдущему, может использоваться для различных типов рисков.

Проведение превентивных мероприятий такого типа уменьшает размер возможного ущерба, так что естественным подходом к оценке данного метода управления риском служит учет ограничений возможного ущерба. Этому же способствует принцип эффективности использования метода и учет ограничений, прежде всего бюджетных.

1.12 Основные методы финансирования риска.

1.12. Основные методы финансирования риска.

Основные методы финансирования риска.

Финансовый контроль рисков, или финансирование рисков, заключается в поиске источников компенсации возможных ущербов в денежной форме.

Среди наиболее часто используемых способов финансирования рисков или покрытия убытка (Risk Financing) выделяют:

¾ покрытие убытка из текущего дохода (величина убытков незначительна, покрытие ущерба осуществляется по мере его возникновения за счёт текущих денежных потоков компании, специальные фонды не создаются);

¾ покрытие убытка из специально созданных резервов (величина потенциальных убытков больше, текущий ущерб покрывается за счёт средств резервных фондов, специально создаваемых для этих целей);

¾ покрытие убытка за счет использования займа (внешний источник средств для возмещения ущерба; особенности заключаются в возможности получения кредита и условиях заимствования);

¾ покрытие убытка на основе самострахования (создание собственных страховых фондов, предназначенных для покрытия убытков по типу фондов страховых и перестраховочных компаний; один из возможных механизмов реализации самострахования – создание кэптивных компаний);

¾ покрытие убытка на основе нестрахового пула (передача финансирования риска или покрытия убытка другому субъекту – нестраховому пулу; особенность – снижение участия самой фирмы в возмещении ущерба за счёт передачи ответственности по несению риска нестраховому пулу, т.е. за счёт софинансирования риска нестраховым пулом);

¾ покрытие убытка на основе страхования (передача ответственности за возмещение возможного ущерба субъекту, специализирующемуся на таких операциях – страховой компании; снижение участия (а иногда полный отказ) самой фирмы в покрытии убытков за счёт перекладывания своего риска на страховую компанию за определённую плату);

¾ покрытия убытка за счет передачи этого финансирования на основе договора (снижение участия фирмы в возмещении ущерба за счёт передачи ответственности по несению риска другому субъекту в соответствии с условиями договора; софинансирование риска на основе договора – хеджирование; представляет собой передачу ценового риска, направленную на его минимизацию);

¾ покрытие убытка за счет средств поддержки государственных и (или) муниципальных органов (означает снижение участия самой фирмы в возмещении ущерба за счет передачи ответственности по несению риска государственным и муниципальным оранам, т.е. за счет софинансирования риска государственными и муниципальными органами);

¾ покрытие убытка на основе спонсорства (означает снижение участия самой фирмы в возмещении ущерба за счет передачи ответственности по несению риска спонсору, т.е. за счет софинансирования риска спонсором).

1.13 Оценка эффективности страхования как способа управления рисками предпринимательских структур

Страхование – наиболее популярный и доступный метод управления рисками. Суть страхования – передача рисков от их носителя – организации или физического лица – к страховой компании. В страховании реализуются определенные экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе производства, обращения, обмена и потребления материальных благ. Оно предоставляет всем хозяйствующим субъектам и членам общества гарантии в возмещении ущерба.

Функции страхования:

1. Компенсирующая – возмещает убытки от понесенного ущерба.

2. Гарантирующая – гарантирует возмещение ущерба пострадавшим.

3. Превентивная – предотвращает или снижает размер ущерба.

4. Контролирующая – контролирует деятельност субъекта с целью возможного избежания возникновения ущерба или его сокращения.

5. Накопительная (сберегающая) – аккумулирует средства страхователя до наступления определенного события в его жизни.

6. Инвестиционная – мобилизует средства страховых взносов с целью их инвестирования.

Перераспределение финансовых потоков приводи к изменению стоимости чистых активов предприятия, рассчитанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия эффективности применения методов управления риском можно использовать оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и окончание финансового периода. Таким образом, тот или иной подход к риск-менеджменту должен обеспечивать максимизацию стоимости компании. Для инвестиционного проекта критерием служит влияние методов управления риском на изменение чистой текущей стоимости проекта (NPV).

Графическая иллюстрация подхода к определению оптимальной величины издержек на управление рисками:

Тема 2 . Правовая среда предпринимательства

2.1. Общие принципы правового регулирования предпринимательской деятельности.

Право – совокупность общеобязательных правил поведения, или норм права, установленных или санкционированных государством и охраняемых его силой.

Норма права – общеобязательное государственное предписание постоянного или временного характера, рассчитанное на многократное применение. Каждая правовая норма должна включать три составных элемента:

1. Гипотеза – часть нормы права, указывающая на условия, при которых применяется данное правило поведения.

2. Диспозиция – часть нормы права, определяющая само правило поведения.

3. Санкция – часть нормы права, определяющая принудительные меры воздействия, которые государственные органы способны применять к нарушителям данного правила поведения.

Источник права – способ выражения, закрепления и существования правовых правил поведения.

Виды источников права:

1. Нормативные документы (законы и подзаконные акты)

2. Международные договоры

3. Общие принципы права

4. Обычаи (обычное право)

5. Судебная практика

6. Правовые доктрины

1. Нормативный акт – письменный официальный документ, принятый (изданный) в определенной форме правотворческим органом в пределах его компетенции и направленный на установление, изменение или отмену правовых норм.

Законы РФ – нормативные акты, принимаемые путем референдума или законодательным органом РФ и регулирующие наиболее значимые общественные отношения.

Законы по юридической силе подразделяются на:

¾ основные (Конституция РФ);

¾ федеральные конституционные законы (ФКЗ);

¾ федеральные законы (ФЗ);

¾ законы субъектов РФ.

2. Международным договоры РФ имеют приоритет по сравнению с законом.

3. Общие принципы права представляют собой отправные, исходные начала правовой системы. При отсутствии иного источника права, они могут быть использованы как ссылка на принципы справедливости, доброй совести.

4. Обычай делового оборота – сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно документально

5. Судебный прецедент – решение определенного суда по конкретному делу. Прецедентом являются решения, вынесенные по аналогичному делу, разрешенному в рамках аналогичного судопроизводства. В РФ не считается официальным источником права.

6. Ссылки на труды известных ученых, используемые при наличии пробелов в законодательстве. Характерный источник права для англо-саксонской правовой семьи. В РФ доктрина не признается источником права.

2.2. Национальные особенности правового регулирования предпринимательской деятельности.

Дальше про Россию или про вашу страну

В соответствии с юридической силой нормативные акты подразделяются на законы и подзаконные акты.

Законы РФ – нормативные акты, принимаемые путем референдума или законодательным органом РФ и регулирующие наиболее значимые общественные отношения.

Законы по юридической силе подразделяются на:

• основные (Конституция РФ);

• федеральные конституционные законы (ФКЗ);

• федеральные законы (ФЗ);

• законы субъектов РФ.

Законы принимаются Государственной Думой Федерального Собрания Российской Федерации.

Принятый закон в течение пяти дней передается на рассмотрение Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации.

Одобренный закон в течение пяти дней направляется Президенту Российской Федерации для подписания и обнародования.

Подписанный Президентом РФ закон в течение семи дней подлежит официальной публикации.

Нормативно-правовые акты федеральных органов исполнительной власти (ведомственные акты) издаются органами исполнительной власти в соответствии с установленной компетенцией.

Система федеральных органов исполнительной власти в РФ включает три вида органов исполнительной власти:

§ федеральные министерства ;

§ федеральные службы;

§ федеральные агентства.

Функции по нормативно-правовому регулирования в установленной сфере деятельности возложены, по общему правилу, на федеральные министерства.

«Общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры Российской Федерации являются составной частью ее правовой системы. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора» (Ст. 15 Конституции РФ).

2.3. Сравнительная эффективность воздействия различных правовых семей на предпринимательскую деятельность

Понятие правовой семьи: Правовая семья – совокупность национальных правовых систем, выделенных на основе общности их различных признаков и черт.

Семья романо-германского права при всех исторических, национальных и региональных особенностях права принадлежащих к ней национальных правовых систем различных государств обладает целым рядом общих черт. Для нее характерно:

· деление права на частное и публичное;

· строгая иерархия источников (форм) права, среди которых безусловно главным является закон;

· систематизация законодательства в основном в виде его кодификации.

В отличие от государств романо-германской правовой семьи, где основным источником права является закон, в странах англосаксонской правовой семьи основным источником права является судебный прецедент. Англо-саксонское право - это право судебной практики, в рамках которой суды не только применяют, но и создают нормы права.

(семьи права: общее право, превалирование законов, в т.ч. кодифицированных, большое количество подзаконных актов, усложняющих предпринимательскую деятельность; есть судебный прецедент, что обеспечивает большую адаптацию норм права к хозяйственному обороту; меньшее количество разбирательств и споров, т.к. норм больше и они более гибкие, правовая система стабильнее, т.к. подзаконные акты не имеют столь существенного значения, т.е. правовые риски намного ниже; суды вправе отменять подзаконные акты по тому основанию, что издавший их орган вышел за пределы правовой нормы; коррупционность ниже, что влияет на предпринимательскую деятельность — США, Великобритания, Австралия).

2.4. Правовое закрепление принципов построения судебных систем.

¾ Законодательно закреплено (в Конституции), что судебная власть откреплена от других ветвей власти, что позволяет говорить о независимости судебной системы.

¾ Суды в своей деятельности подчиняются закону.

¾ Основная цель судебной системы - вершить правосудие путем разрешения конфликтов в обществе.

¾ У всех граждан должен быть открыт доступ к суду и им предоставлено право на защиту.

¾ Перед судом все равны.

¾ Суды должны быть открытыми, гласными, устными.

¾ Все решения судов должны быть мотивированы и руководствоваться законом.

¾ Провозглашается презумпция невиновности.

¾ Предусматривается однократность наказания.

¾ Суды делятся на: суды первой инстанции, апелляционные и кассационные. Также суды бывают разной юрисдикции (общей юрисдикции, специальные).

¾ Может быть предусмотрена возможность досудебного разбирательства.

2.5. Роль судебной системы в регулировании предпринимательской деятельности.

Суды сегодня разрешают сложнейшие конфликты в сфере бизнеса по защите права собственности, в сфере налоговых, бюджетных правоотношений, корпоративные споры. Все хозяйственные споры между субъектами предпринимательской деятельности (юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями) рассматриваются арбитражными судами. Это - налоговые, земельные и иные споры, возникающие из административных, финансовых и иных правоотношений.

Основными задачами арбитражных судов являются защита нарушенных или оспариваемых прав и законных интересов предприятий, учреждений, организаций и граждан в сфере предпринимательской и иной экономической деятельности, а также содействие укреплению законности и предупреждению правонарушений в сфере предпринимательской и иной экономической деятельности.

В России судебная практика (точнее, судебные решения) не является официальным источником права. Судебные органы не вправе заниматься правотворческой деятельностью и издавать нормативные правовые акты. В юридической литературе вопрос о правовой природе судебной практики спорен; взгляды ученых разделились на две противоположные точки зрения. Согласно одной из них судебная практика и, прежде всего, постановления Пленумов Верховного Суда РФ и Высшего Арбитражного Суда РФ являются источниками права, в соответствии с другой — нет.

В странах англо-американской семьи правовых систем по-прежнему велика роль судебного прецедента как источника права. Одной из важнейших черт доктрины прецедента является уважение к отдельно взятому решению вышестоящего суда.

Во многих странах континентальной Европы судебная практика вообще и ее форма — судебное решение в частности, официально не являются источником права. Так, Гражданский кодекс Франции (ст. 5) запрещает судьям, выносящим решения по конкретным делам, принимать общие предписания. Формально судебная практика не является источником права и в Германии, а также в ряде других европейских государств.

Хотя формально судебная практика не является источником права в России, она выполняет правоконкретизирующую функцию. Благодаря судебной практике судьи фактически вносят многочисленные изменения в действующее право. Особенно это касается случаев, когда содержащиеся в законодательстве формулировки страдают неопределенностью (например, такие как «разумный человек», «разумная заботливость», «разумные цели»). В действительности высшие судебные органы иногда практикуют такую конкретизацию норм права, которая позволяет говорить о появлении новой нормы. Происходит восполнение существующих пробелов в праве.

Также судебная практика играет роль фактора, оказывающего существенное влияние на совершенствование и развитие предпринимательского законодательства. Судебная практика служит своеобразным «барометром» тех изменений и дополнений, которые надо внести в действующее законодательство. Так, появление в Гражданском кодексе РФ таких институтов договорного права, как финансовый лизинг, финансирование под уступку денежного требования (факторинг), хранение на товарном складе, тесно связано с юридической практикой в целом и судебной в частности.

2.6. Судебный и досудебный способы урегулирования споров в предпринимательской деятельности.

Судебные способ урегулирования споров:

1) реализуется в рамках судебного разбирательства;

2) олицетворяется и творится судьями, к которым предъявляются особые требования и которые подчиняются только закону;

3) даёт гражданам право на защиту;

4) реализуется в соответствии с презумпцией невиновности и принципом однократности наказания.

При судебном способе:

¾ даётся гарантия подсудности (свобода доступа к суду)

¾ реализуется принцип открытости и гласности; состязательности сторон;

¾ все действия судебной власти должны быть мотивированы;

¾ недопустимо использование доказательств, полученных с нарушением закона;

¾ законы, устанавливающие или отягчающие ответственность, не имеют обратной силы.

Способы досудебного разбирательства:

¾ примирение сторон;

¾ разрешение спора с помощью посредника/примирителя;

¾ разрешение спора с помощью квази-судебных органов.

Данные способы помогают сторонам урегулировать спор. Если примирение происходит при участии нейтрального посредника, то он может приводить аргументы и определённое решение, и стороны могут его выслушать. Обычно посредники – это бывшие гос. служащие, знакомые с законом. Они назначаются муниципалитетом на безвозмездной основе. Так же в роли посредника может выступать не один человек, например, суды аксакалов или старейшин.

Иногда это квази-судебные организации, которые выполняют судебные функции, но не являются судебными органами (суды чести, специальные подразделения при органах исполнительной власти). Возможна ситуация, когда решение квази-судебных органов обязательно для предпринимателя – система ombutsman (разрешает споры между физическими лицами и предпринимателями). Они назначаются государством или создаются на общественных началах.

¾ третейский суд – постоянно действующий третейский суд или третейский суд, образованный сторонами для решения конкретного спора. (от 24 июля 2002 г. N 102-ФЗ "О третейских судах в Российской Федерации")

Предмет деятельности – рассмотрение споров, возникающих из гражданско-правовых отношений.

В Российской Федерации могут образовываться постоянно действующие третейские суды и третейские суды для разрешения конкретного спора.

Постоянно действующие третейские суды образуются торговыми палатами, организаторами торговли, осуществляющими свою деятельность в соответствии с Федеральным законом "Об организованных торгах", общественными объединениями предпринимателей и потребителей, иными организациями – юридическими лицами, созданными в соответствии с законодательством Российской Федерации, и их объединениями (ассоциациями, союзами) и действуют при этих организациях - юридических лицах.

Постоянно действующие третейские суды не могут быть образованы при федеральных органах государственной власти, органах государственной власти субъектов Российской Федерации и органах местного самоуправления.

Постоянно действующий третейский суд осуществляет третейское разбирательство в соответствии с правилами постоянно действующего третейского суда, если стороны не договорились о применении других правил третейского разбирательства. Третейский суд для разрешения конкретного спора осуществляет третейское разбирательство в соответствии с правилами, согласованными сторонами.

Наличие третейского соглашения (арбитражной оговорки; соглашение сторон о передаче спора на разрешение третейского суда) в договоре между хозяйствующими субъектами. Третейский суд самостоятельно решает вопрос о наличии или об отсутствии у него компетенции рассматривать переданный на его разрешение спор, в том числе в случаях, когда одна из сторон возражает против третейского разбирательства по мотиву отсутствия или недействительности третейского соглашения. Для этой цели третейское соглашение, заключенное в виде оговорки в договоре, должно рассматриваться как не зависящее от других условий договора. Вывод третейского суда о том, что содержащий оговорку договор недействителен, не влечет за собой в силу закона недействительность оговорки.

Состав третейского суда. Третейским судьей избирается (назначается) физическое лицо, способное обеспечить беспристрастное разрешение спора, прямо или косвенно не заинтересованное в исходе дела, являющееся независимым от сторон и давшее согласие на исполнение обязанностей третейского судьи. Третейский судья, разрешающий спор единолично, должен иметь высшее юридическое образование. В случае коллегиального разрешения спора высшее юридическое образование должен иметь председатель состава третейского суда.

Третейским судьей НЕ может быть физическое лицо:

¾ не обладающее полной дееспособностью либо состоящее под опекой или попечительством;

¾ имеющее судимость либо привлеченное к уголовной ответственности;

¾ полномочия которого в качестве судьи суда общей юрисдикции или арбитражного суда, адвоката, нотариуса, следователя, прокурора или другого работника правоохранительных органов были прекращены в установленном законом порядке за совершение проступков, несовместимых с его профессиональной деятельностью;

¾ которое в соответствии с его должностным статусом, определенным федеральным законом, не может быть избрано (назначено) третейским судьей.

Стороны могут определить число третейских судей, которое должно быть нечетным. Если этого не было сделано, то для разрешения конкретного спора избираются (назначаются) три третейских судьи.

Принципы судебного разбирательства: законность, конфиденциальность, независимость и беспристрастность третейских судей, диспозитивность, состязательность и равноправие сторон.

Решения третейского суда. Стороны, заключившие третейское соглашение, принимают на себя обязанность добровольно исполнять решение третейского суда. Стороны и третейский суд прилагают все усилия к тому, чтобы решение третейского суда было юридически исполнимо. После исследования обстоятельств дела третейский суд большинством голосов третейских судей, входящих в состав третейского суда, принимает решение.

Решение объявляется в заседании третейского суда. Третейский суд вправе объявить только резолютивную часть решения. В этом случае, если стороны не согласовали срок для направления решения, мотивированное решение должно быть направлено сторонам в срок, не превышающий 15 дней со дня объявления резолютивной части решения.

Решение третейского суда считается принятым в месте третейского разбирательства и в день, когда оно подписано третейскими судьями, входящими в состав третейского суда.

Оспаривание, отмена. Если в третейском соглашении не предусмотрено, что решение третейского суда является окончательным, то решение третейского суда может быть оспорено участвующей в деле стороной путем подачи заявления об отмене решения в компетентный суд в течение трех месяцев со дня получения стороной, подавшей заявление, решения третейского суда.

Решение третейского суда может быть отменено компетентным судом лишь в случаях, если:

1)сторона, подавшая заявление об отмене решения третейского суда, представит доказательства того, что:

¾ третейское соглашение является недействительным по основаниям, предусмотренным настоящим Федеральным законом или иным федеральным законом;

¾ решение третейского суда вынесено по спору, не предусмотренному третейским соглашением или не подпадающему под его условия, либо содержит постановления по вопросам, выходящим за пределы третейского соглашения.;

¾ состав третейского суда или третейское разбирательство не соответствовали положениям Федерального закона;

¾ сторона, против которой принято решение третейского суда, не была должным образом уведомлена об избрании (назначении) третейских судей или о времени и месте заседания третейского суда либо по другим причинам не могла представить третейскому суду свои объяснения;

2) компетентный суд установит, что:

¾ спор, рассмотренный третейским судом, в соответствии с федеральным законом не может быть предметом третейского разбирательства;

¾ решение третейского суда нарушает основополагающие принципы российского права.

В случае отмены решения третейского суда компетентным судом любая из сторон вправе в соответствии с третейским соглашением обратиться в третейский суд. Однако в случае, если решение третейского суда отменено полностью или частично вследствие недействительности третейского соглашения или потому, что решение принято по спору, не предусмотренному третейским соглашением или не подпадающему под его условия, либо содержит постановления по вопросам, не охватываемым третейским соглашением, соответствующий спор дальнейшему рассмотрению в третейском суде не подлежит.

Исполнение решения третейского суда. Решение третейского суда исполняется добровольно в порядке и сроки, которые установлены в данном решении. Если в решении третейского суда срок не установлен, то оно подлежит немедленному исполнению.

Если решение третейского суда не исполнено добровольно в установленный срок, то оно подлежит принудительному исполнению. Принудительное исполнение решения третейского суда осуществляется по правилам исполнительного производства, действующим на момент исполнения решения третейского суда, на основе выданного компетентным судом исполнительного листа на принудительное исполнение решения третейского суда.

2.7. Правовые возможности использования судебной системы для оспаривания решений и действий государственных органов.

Как нам всем известно, не просто так задуманы 3 ветви власти[2]. Использование суд.системы для оспаривания решений гос.огранов является ярким примером выполнения принципа разделения властей.

В суде можно оспорить как нормативные решения органов государственной власти (например, Приказы Минфина, акты налоговых органов, которые издаются в отношении неограниченного круга лиц), так и индивидуальные решения в отношении конкретного хозяйствующего субъекта (например, отказ в выдаче лицензии). Также в суде можно оспорить действия и бездействия органов исполнительной власти и их должностных лиц (например, когда ФОИВ должны были совершить какую-либо проверку и не совершили или произвели выемку документов с нарушением установленных правил и процедур, тем самым принесли ущерб компании).

В некоторых странах существует специальная административная юстиция, которая занимается разрешением спорных вопросов с участием органов исполнительной власти. Административная юстиция - система специальных органов по контролю за соблюдением законности в сфере государственного управления. В компетенцию этих органов входит разрешение споров, возникающих между субъектами управленческих (административно-правовых) отношений и в сфере функционирования публичной власти. Административная юстиция - не часть активной администрации и не часть судебной системы; специфична и процедура рассмотрения дел в органах административной юстиции.

Классический вариант формирования административной юстиции представляет собой французская модель, так как именно во Франции впервые возникла и получила свое практическое воплощение идея создания специализированных учреждений по разбору административно-правовых жалоб. Создатели французской системы административной юстиции исходили из необходимости максимального обособления исполнительной власти путем изъятия контроля за администрацией из сферы действия обычных судов. Французская идея административной юстиции вначале была скопирована в итальянском и германском праве, но затем после критического осмысления она была модифицирована в Германии (где в настоящее время существует сеть административных судов, а также специализированные суды административной юстиции, такие, как федеральный финансовый суд и федеральный социальный суд).

В ряде стран действует другая модель административной юстиции, получившая название англосаксонской или англо-американской. Лишь только в начале нынешнего столетия функционирование органов административной юстиции - административных трибуналов и министерских расследований - получило в Великобритании признание. Трибуналы действуют главным образом в случаях назначения социальных пособий и оказания других социальных услуг. Расследования проводятся министрами тогда, когда решаются вопросы политики или когда перед принятием решения необходимо выслушать мнение заинтересованных лиц, общественности. Они проводятся по жилищным делам, в сфере земле пользования и т. д.

В РФ административной юстиции находится на стадии становления. Поэтому споры между физическими лицами и ФОИВ решаются в судах общей юрисдикции, между юридическими лицами и ФОИВ – в арбитражных судах (при этом частное лицо также может обращаться в арбитражный суд).

Таким образом, в РФ дела об оспаривании решений, действий органов государственной власти, органов местного самоуправления, должностных лиц, государственных и муниципальных служащих могут быть:

1) гражданским процессом: в судах общей юрисдикции, куда могут обращаться граждане, должностные лица коммерческих и некоммерческих организаций (при определенных обстоятельствах прокурор) для оспаривания решений, действий органов государственной власти, их должностных лиц (имеются в виду нормативно-правовые акты, индивидуальные решения органов госвласти, действия)

2) арбитражным процессом: в арбитражных судах, где рассматриваются аналогичные проблемы (оспаривания решений и действий) в сфере предпринимательства или иной хозяйственной деятельности (обычно предприниматели обращаются в арбитражный суд)

3) также Конституционный Суд может оспаривть нормативно-правовые акты Президента, Правительства, федеральных органов исполнительной власти в сфере предпрнимательской деятельности. Граждане и предприниматели обращаются в КС в случае нарушения их конституционных прав вследствие применения закона в конкретном деле.

2.8. Правовое закрепление механизмов государственного регулирования предпринимательской деятельности.

Государственное регулирование включает в себя:

1. Правовое регулирование;

a. Общее регулирование предпринимательской деятельности;

b. Специальное законодательство.

2. Административное регулирование;

a. Глава государства;

b. Правительство;

c. Органы исполнительной власти.

3. Регулирование с помощью судебной системы.

a. Споры участников предпринимательской деятельности;

b. Нарушения законодательства;

c. Оспаривание решений регулирующих и надзорных органов.

Регулирование предпринимательской деятельности со стороны органов исполнительной власти:

Министерства

¾ Конкретизация правительственной политики в сфере своей ответственности (распорядительная деятельность);

¾ Контроль над исполнительными агентствами и другими административными структурами, призванными реализовывать правительственную политику.

Ведомства

¾ Исполнительная деятельность;

¾ Надзорные и контрольные функции;

¾ Квазисудебные функции;

¾ Распорядительно-исполнительная деятельность в относительно узкой сфере.

Квазигосударственные организации

¾ Организации, работающие в публичной сфере и подконтрольные правительству;

¾ Исполнительные агентства (публичные организации);

¾ Недепартаментские публичные организации;

¾ Квазиадминистративные неправительственные организации.

Механизмы государственного регулирования предпринимательской деятельности могут быть закреплены в:

¾ Нормативно-правовых актах общего характера (Конституция, федеральные законы, указы президента, постановления правительства)

¾ Нормативных документах, которые закрепляют полномочия и статус государственных органов (Налоговый Кодекс и т.д.)

¾ В специальных нормах (принимаются для регулирования определенной специфической сферы общественных отношений).

Поскольку в большинстве стран формированием Правительства занимается Парламент или Президент страны, это должностное лицо может издавать свои нормативные документы, которые определяют структуру органов исполнительной власти, которые будут осуществлять свою деятельность (в т.ч. воздействующую на предпринимательскую деятельность).

Обычно для органов, которые воздействуют на предпринимательскую деятельность, устанавливаются дискреционные полномочия. То есть общие положения прописаны в законе/указе, а конкретное их применение отдается «на откуп» органа государственной власти. Отсюда – возможность оппортунистического поведения как со стороны регулятора, так и со стороны регулируемых. Отсюда – вопрос: как лучше закрепить механизмы государственного регулирования предпринимательской деятельности?

А) либо все четко прописать в законе (наиболее характерно для стран континентального права с их доктриной господства права)

Б) либо оставить в силе дискреционные полномочия (но в этом случае необходимо правовое закрепление обратного контроля со стороны предпринимательских структур за деятельностью государственных органов) (наиболее характерно для стран общего права в силу значимости там судебных прецедентов).

В) современных условиях поскольку возникает проблема контроля воздействия государственных структур на предпринимательскую деятельность, государственные структуры создают регламенты, а в законах определяются способы оценки эффективности деятельности государственных структур (по целям и нормативам). В некоторых странах нормативно закрепляются возможности использования электронного правительства.

2.9. Правовое регулирование взаимодействия предпринимательских структур с регуляторами и органами надзора.

В правовой системе каждой страны отраслевое законодательство (банковское право, страховое право и т.д.)

По своим правовым функциям органы делятся на:

¾ Регуляторы (министерства – издают нормативные акты)

¾ Надзорные органы (службы). Надзорные органы принимают различные оперативные меры: штрафные санкции, предписания, проверки и т.д.

Агентства занимаются предоставлением государственных услуг, необходимых для соответствующего государственного регулирования и выполнения функции государственного управления.

В различных странах существуют также квазигосударственные организации – тот или иной орган исполнительной власти, который выполняет разного рода платные услуги: казенные предприятия (монетные дворы, тюрьмы, различные кадастровые агентства и т.д.) Это аналог наших агентств.

В некоторых странах регулирование и надзор «слиты» воедино, а внекоторых – разнесены по разным ведомствам.

Существуют также мегарегуляторы – ведомства, осуществляющие деятельность в ряде смежных сфер. 4 марта 2011 года Президент РФ Дмитрий Медведев подписал указ о присоединении Федеральной службы страхового надзора (ФССН) к Федеральной службе по финансовым рынкам (ФСФР), тем самым фактически сделав ФСФР мегарегулятором. Еще один пример – Федеральная антимонопольная служба, Министерство экономического развития (имеет 63 полномочия).

Модели государственного регулирования:

Ex-ante – предварительный контроль (господствующая система)

Ex-post – последующий контроль (Великобритания, Нидерланды, Австрия) (наиболее эффективен в условиях высокоразвитой правовой культуры и стабильной экономической системы).

В России может существовать разрешительный порядок осуществления предпринимательской деятельности (на осуществление определенных видов деятельности (предусмотренных законодательством нужно получить разрешение – лицензию). Это пример предварительного контроля. А также может существовать и заявительный порядок (например, порядок перехода на упрощенную систему налогообложения, а также порядок занесения в книги коммерсанта, торговые реестры и т.д.) Это пример последующего контроля.

В некоторых отраслях регулятор определяет направление инвестиционной деятельности (все институциональные инвесторы, страховые компании, пенсионные фонды, банки и т.д.):

¾ Либо в виде установления конкретного регулирования направлений инвестирования (предельные соотношения различных видов ценных бумаг)

¾ Либо в виде установления принципов инвестирования, которым необходимо следовать разумному хозяйствующему субъекту.

2.10. Нормативное установление требований к корпоративному управлению в современных условиях.

Корпоративное управление – это система взаимоотношений между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/инвесторами), а также другими заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) с целью обеспечения эффективной деятельности компании и гармонизации интересов всех ее участников.

Эта проблема решается нормативно установленными кодексами корпоративного управления. Кодексы корпоративного управления разрабатывают разные институты: комиссии по рынку ценных бумаг, фондовые биржи, инвесторы и их ассоциации, наднациональные организации. В общем и целом в этих кодексах реализованы взгляды авторов на качественное корпоративное управление.

Основное направление регулирования – сохранение «рыночной структуры», возможность предложения качественных товаров по приемлемым ценам, а также защита потребителей соответствующих товаров и услуг.

Организация корпоративного управления – эти вопросы не являются прямо целью регулирующего воздействия, то есть регулятор выбирает защиту прежде всего потребителей, а не акционеров компании, а защиту акционеров возлагает на плечи самой корпорации. В отношении корпорации устанавливаются лишь общие принципы:

1) Определенные требования к руководству компании при получении лицензии (квалификация, подготовка, отсутствие судимости, требование к наличию аудиторов, которые в зарубежных странах утверждаются в момент получения лицензии)

2) Необходимость раскрывать информацию об учредителях в момент получения лицензии, регистрации.

3) В некоторых странах в момент получения лицензии/регистрации требуется раскрывать информацию о системе риск-менеджмента в компании (внутренний контроль, внутренний аудит).

За последние 12 лет, с тех пор как в Великобритании вступил в силу Кодекс Cadbury (Cadbury Code of Best Practice), появилось множество кодексов корпоративного управления. Лишь за два последних года их приняли не только страны Большой семерки, кроме Японии, но и многие другие, такие как Россия, Бразилия, Нидерланды, Оман, Филиппины, Маврикий, Южно–Африканская Республика, Швейцария и Турция. На сегодняшний день кодексы корпоративного управления существуют в 50 странах.

*Название*	*Дата*	*Пояснение*
Cadbury Report (Cadbury Code)	Dec.1992	Финансовые аспекты корпоративного управления
Greenbury Report	July 1995	Вознаграждения членов Совета директоров
Hampel Report (Hampel Code)	June 1998	Система внутреннего контроля
Smith Report	Jan 2003	Комитеты Совета директоров по внутреннему аудиту
Tyson Report	June 2003	Подготовка независимых директоров
Combined Code on Corporate Governance	July 2003	Объединенный кодекс корпоративного управления

Combined Code on Corporate Governance основан на принципе «Comply or Explain»:

¾ одни и те же требования не могут существовать для разных компаний, но могут быть общие принципы;

¾ компании, акции которых уже котируются на бирже, в ежегодном отчёте должны подтверждать факт соответствия кодексу либо объяснять отказ от выполнения правил.

В общем виде, на английских биржах для листингующихся компаний установлены следующие требования:

1) Наличие независимых директоров в Совете директоров компании

2) Ограничение уровня вознаграждения исполнительных директоров

3) Наличие систем внутреннего контроля и их независимость от топ-менеджмента. В качестве дополнения к внутреннему контролю – внутренний аудит в компаниях.

4) В пояснения к финансовой отчетности – раскрывать информацию о существе бизнеса и рисках, присущих данному виду деятельности.

По этому же пути пошли канадцы, немцы, французы.

Также нормативные требования к корпоративному управлению могут быть сформулированы в правилах выпуска ценных бумаг и в правилах обращения ценных бумаг на организованном рынке. Пример: Закон Sarbanes-Oxley (2002 год, США).

Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 (Sarbanes-Oxley Act of 2002)	Audit Regulation	Sec. 102, 104, 105
	Corporate Responsibility	Sec. 302
	Management Assessment	Sec. 404
	Non-interference in the Audit Process	Sec.303
	Company Records	Sec. 801
	Disciplinary Sanctions	Sec. 105(c)(4)

В соответствии с этим законом создаётся Public Accounting Oversight Board:

¾ 2 высших исполнительных лица несут персональную ответственность за отчётность: они должны письменно подтвердить, что она полная и не содержит ложную информацию. Они же несут ответственность за эффективность функционирования компании;

¾ внешний аудитор должен подтвердить заявления, сделанные ответственными лицами;

¾ недопустимо вмешиваться в работу внешних и внутренних аудиторов и внутренних контролёров;

¾ несоответствие предоставленной информации несёт уголовную ответственность (штраф до 20тыс. долл. или до 20лет);

¾ возможно наложение санкций на аудиторскую фирму (отзыв лицензии, временный или постоянный запрет на осуществление деятельности, гражданские штрафы, требование пройти профессиональную переподготовку).

В РФ – обязательное раскрытие информации эмитентом ценных бумаг, которое содержится в проспекте эмиссии, в ежеквартальном отчете и необходимость публикования информации о существенных фактах.

2.11. Правовое регулирование взаимодействия предпринимательских структур с потребителями.

Государственное регулирование предпринимательской деятельности:

1) Правовое регулирование (общее регулирование ГК, и специальное законодательство)

2) Административное регулирование

3) Регулирование с помощью судебной системы (споры участников, нарушение закона, оспаривание решений надзорных органов).

Органы: глава государства, правительство, органы исполнительной власти.

Потребитель – тот, кто приобретает товар, не связанный с его предпринимательской деятельностью. Потребитель защищен слабо, поэтому государство предоставляет ему определенные права и гарантии. Эти права и гарантии распространяются в случае возмездного приобретения продукции. При безвозмездном договоре таких прав нет. Защита потребителя не распространяется на публичные отношения (с государственными структурами), так же на отношения, вытекающие из членства в организациях (ТСЖ, ЖСК).

Универсальные способы защиты гражданских прав:

¾ Признание недействительным акта государственного органа или органа местного самоуправления, действий должностных лиц;

¾ Самозащита права;

¾ Возмещение убытков;

¾ Взыскание неустойки;

¾ Компенсация морального вреда;

¾ Прекращение или изменение правоотношения.

В нашей стране основным нормативным актом является закон «о защите прав потребителей».

Договор заключается между потребителем и предпринимательской структурой.

Некоторые договоры, заключаемые с частными лицами, могут быть квалифицированы как «публичные договоры». Такой договор заключается со всеми на равных условиях и предпринимательская структура не в праве отказать потребителю в заключении договора (банк не может отказаться принять вклад). «Публичная ферта» - приглашение заключить договор на предложенных условиях (например, скидка 70%).

В некоторых случаях государство может устанавливать тарифы или расценки по публичным договорам (прямо или опосредованно), например электроэнергия, телефон, ставки по банковским вкладам и так далее. Договор может быть объявлен «договором присоединения». Условия договора могут быть слишком обременительными, поэтому существует возможность одностороннего отказа от выполнения/заключения договора без предпринимательской компенсации.

Срок службы товара – срок, в течение которого производитель гарантирует исправность товара. Гарантийный срок – срок, когда выявляются существенные недостатки. В течение 14-ти дней можно вернуть непонравившийся товар, но неиспользованный в упаковке.

Кроме того, способом регулирования отношения с потребителями является лицензирование, которое дает фирмам доступ на рынок, то есть к потребителям.

Защита потребителя в ЕС.

Предоставление гарантий потребителю, что он получит качественный товар.

«Создание условий» - для «опасных» товаров (продукты питания, медикаменты, бытовая химия) работает система раннего оповещения. На большинство товаров в ЕС гарантийный срок 2 года (требование государства) или больший (по инициативе производителя). Существует механизм досудебного урегулирования споров. Этим занимается ОИВ. Специальные комиссии разбирают претензии потребителей. Они существуют на средства самих производителей. Ситуация рассматривается со стороны потребителя. Консультации для потребителя бесплатны.

В Российской Федерации.

В РФ ответственность по договору или по закону. Гражданские правонарушения – материальная ответственность. Tort – ответственность за неумышленное причинение вреда (небрежность, неправомерное удержание, нарушение неприкосновенности, порядка). Суд исходит из правила строгой ответственности и правила небрежности. Участники: причинитель вреда (виновный) и пострадавший. Виновный должен возмещать ущерб, только если он не предпринял должных мер по предотвращению (правило небрежности). Правило строгой ответственности распространяется на «опасные» товары: автомобили, товары с дефектом… Так же есть правило строгой ответственности с учетом взаимной небрежности – виновник отвечает за причиненный ущерб только в случае, если уровень предосторожности жертвы был не меньше чем установлено. Правило небрежности с учетом взаимных небрежностей. Ни причинитель, ни жертва не выполняют требований. Небрежный виновник признается ответственным, если жертва не небрежна.

2.12. Правовое регулирование взаимодействия предпринимательских структур между собой.

По словам Смирновой это таблица, которую она нам прислала. второй столбец+Вообще, основная идея — эти отношения прежде всего и в наибольшей степени регулируются договором (потому что равное правовое положение, имущественная самостоятельность и обособленность, свобода воли и т.п.), основы которого - гражданское (торговое) право страны.

Государственные органы

Предпринимательские структуры

Потребители

(физические лица)

Публичное право

Частное право

Частное право, усиленное публично-правовыми установлениями

Распорядительная деятельность

Распоряжения, властные полномочия

Предпринимательская деятельность (договорные отношения)

коммерческий договор

Договорные отношения

(Публичный договор, договор присоединения)

Возможности одностороннего отказа

Раскрытие информации

Административная ответственность

Исполнение обязанности

Административное правонарушение

Гражданско-правовая ответственность

Исполнение обязанности

Восстановление прав

Возмещение вреда

Имущественный характер

Гражданско-правовая ответственность (строгая ответственность)

Восстановление прав

Возмещение вреда, в том числе моральный вред

Имущественный характер, в том числе штрафы

Способы защиты прав

Жалоба

Судебный порядок

Общественная защита

Способы защиты прав

Судебный порядок

Третейский суд

Досудебный порядок

Способы защиты прав

Судебный порядок (дополнительные права)

Досудебный порядок (омбудсман)

Тема 3. Проектный анализ

3.1. Инвестиционный климат, проект, его внешняя и внутренняя среда.

Инвестиционный климат –Инвестиционный климат воздействует на принятие решений со стороны потенциальных инвесторов.

Инвестиционный климат базируется на следующих понятиях:

¾ инвестиционный потенциал, под которым подразумеваются объективные предпосылки (возможности) страны или региона для инвестиций, т.е. насыщенность территории факторами производства (природными ресурсами, рабочей силой, основными фондами, инфраструктурой и т.д.), которые могут быть выражены количественно;

¾ инвестиционный риск, понимаемый как законодательные условия деятельности инвесторов с точки зрения вероятности потери инвестиций и доходов от них. Степень инвестиционного риска определяется политической и социально-экономической ситуацией.

Следует также разделять инвестиционный климат страны и региона.

Инвестиционное законодательство не играет должной роли в формировании региональной инвестиционной политики. Резервы улучшения инвестиционного климата большинства регионов связаны со снижением инвестиционного риска главным образом за счёт совершенствования законодательной базы деятельности инвесторов.

№ 160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации»

Приоритетный инвестиционный проект – инвестиционный проект, суммарный объем иностранных инвестиций в который составляет не менее 1 млрд. рублей (не менее эквивалентной суммы в иностранной валюте по курсу Центрального банка Российской Федерации на день вступления в силу настоящего Федерального закона), или инвестиционный проект, в котором минимальная доля (вклад) иностранных инвесторов в уставном (складочном) капитале коммерческой организации с иностранными инвестициями составляет не менее 100 млн. рублей (не менее эквивалентной суммы в иностранной валюте по курсу Центрального банка Российской Федерации на день вступления в силу настоящего Федерального закона), включенные в перечень, утверждаемый Правительством Российской Федерации.

Инвестиционный проект – вложение денежных средств в реальное производство товаров или услуг, которое характеризуется следующими признаками:

¾ это комплекс взаимосвязанных мероприятий;

¾ выполняется в рамках сформулированной цели;

¾ ориентация на первоначальный бюджет (ограниченность финансовых ресурсов);

¾ реализуется в течение определённого срока жизни (либо горизонта планирования равного: сроку службы наиболее дорогостоящего оборудования, период актуальности продукта на рынке, период возврата кредита).

Реализация инвестиционного проекта осуществляется в окружении динамической среды, которая оказывает на него воздействие. Можно выделить внешнее и внутреннее окружение проекта (рис. 2). Взаимодействуя между собой, они порождают необходимость учёта и анализа этого процесса при оценке эффективности инвестиционной деятельности.

Внешнее окружение проекта – среда предприятия, в которой осуществляется проект (ближнее окружение) и окружение самого предприятия (дальнее окружение). В рамках предприятия определяются основные цели и задачи проекта, формулируются требования к результатам, осуществляется финансирование, формулируются требования и условия к проекту, связанные с маркетингом, изготовлением, материальным обеспечением и его инфраструктурой. Дальнее окружение оказывает существенное влияние на проект непосредственно и через предприятие, и это влияние напрямую зависит от масштабов проекта.

Внутреннее окружение проекта – условия реализации проекта, зависящие от интересов участников проекта, психологического климата в команде, достоверности и оперативности обмена информацией, экономических и социальных характеристик, также предшествующих и принятию решения.

3.2. Комплексная экспертиза проекта.

Технико-технологический аспект: (рассмотрение нескольких альтернативных вариантов) описание технологии, оборудования, входов/выходов ресурсов/продуктов, географо-климатические границы проекта:

Уникальность разработки, Реальность концепции, Качественные показатели, Надёжность и долговечность, Привлекательность, Степень готовности продукта, Исследования и разработки, Серийное производство, Подготовка производства, Месторасположение проекта, Производственный процесс, Оборудование, Сырье и материалы, Совместимость, соответствие стандартам, Контроль качества, Сервисное обслуживание.

Коммерческий аспект: 1)маркетинг проектной продукции: описание ниши, анализ рыночного спроса, рыночная цена, конкуренты (показать свои преимущества); 2)логистика: описание всей обеспечивающей проект инфраструктуры (транспорт, склады, тара, энергетика):

Рыночный потенциал, Готовность рынка, Конкуренция, Потенциальная конкуренция, Барьеры входа/выхода, Основные потребители, Подготовка пользователя, Цена, Текущий спрос, Стабильность спроса, Тенденция спроса, Зависимость продукта, Развитие продукта, Время жизни на рынке, Сбыт, Реклама и продвижение продукта, Распределение

Экологический аспект: Воздействие на экологию, Безопасность

Социальный аспект: анализ взаимовлияния проекта и населения => выделение групп населения: 1) люди, которые работают в проекте (мотивация: з/п, соц. пакет…; гендерная политика; соблюдение национальных и религиозных интересов); 2) потребители; 3) всё оставшееся население (те, кому проект чем-то мешает):

Трудовые ресурсы, Влияние на местное население, Общественная значимость, Связь с общественными организациями

Институциональный аспект: 1) организационно-управленческий аспект (описание участников): а) те, кто хотят этим заниматься, но у них нет денег – хозяева проекта; б) те, кто готовы вложить свои деньги в чужую идею – инвесторы; в) подрядчики и поставщики; г) администрация + структура и процесс управления (возможно графически); 2) документальное подтверждение (копии в приложении)

Организационная структура, Производственный персонал, Юридическая защита, Соответствие законодательству

Финансовый аспект (микроуровень): 1) финансовый анализ предприятия, реализующего проект (расчёт финансовых форм): -прогноз движения наличности, -прогноз прибылей и убытков, - прогнозный бух. баланс, -прогноз финансовых коэффициентов (показатель здоровья компании); 2)финансовый анализ предприятия: расчёт и анализ международных критериев эффективности. Необходимо различать два типа проектов: а) проект «в чистом поле»; б) проект на существующем предприятии.

Инвестиции, Прибыльность, Окупаемость

Экономический аспект (макроуровень): анализ народно-хозяйственной и общественной эффективности.

3.3. Критерии принятия инвестиционных решений.

Существует две группы количественных показателей эффективности инвестиций, которые приводятся в [6]:

· простые, или статические;

· дисконтированные.

I. Простые (статические) показатели эффективности.

1. Срок окупаемости инвестиций – ожидаемый период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений.

2. Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. На основании сравнения расчётной величины нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности инвестор делает заключение о целесообразности дальнейшего анализа инвестиционного проекта..

II. Дисконтированные показатели эффективности.

Дисконтированные показатели являются информативно более ёмкими, так как при их расчёте производится обязательное приведение разновременных экономических показателей к текущему моменту времени.

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value – NPV) –

дисконтированный показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений за вычетом затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

(1)

где K – начальные капитальные вложения;

B_t – выгоды от проекта в момент времени t;

C_t – затраты на проект в момент времени t;

t – срок жизни проекта;

r – ставка дисконтирования.

Использование данного показателя при анализе эффективности инвестиций позволяет определить выгоды и издержки по каждому периоду реализации проекта. Показатель NPV учитывает прогнозируемые изменения цен, рисков и неопределённости и обладает большим по сравнению с другими показателями весом при доказательстве проектной целесообразности. К его недостаткам относят:

· невозможность сравнения проектов с чистым одинаковым дисконтированным доходом, но разной капиталоёмкостью;

· отсутствие сравнительного учёта затрат – два разных проекта с одинаковым NPV признаются равнопривлекательными, даже если один требует затрат в несколько раз меньше, чем другой;

· невозможность быть критерием ранжирования проектов в случае ограниченности ресурсов.

Для признания проекта эффективным необходимо, чтобы NPV≥0;

при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением NPV.

2. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return – IRR) –

норма дисконта, при которой приведённая стоимость планируемых проектных денежных поступлений равна приведённой стоимости связанных с проектом затрат.

Показатель IRR технически представляет собой ставку дисконтирования, при которой достигается безубыточность проекта, означающая, что чистая дисконтированная величина потока затрат равна чистой дисконтированной величине потока доходов. Таким образом, IRR=r^* и рассчитывается из формулы:

(2)

Рис. 3. Внутренняя норма доходности проекта [6]

Внутренняя норма доходности – это такое положительное число, что как видно из Рис. 3:

при r = IRR, NPV = 0;

при r > IRR, NPV < 0 → проекты неэффективны;

при r < IRR, NPV > 0 → проекты эффективны.

Показатель IRR также может быть использован:

· для оценки эффективности проекта, если известны приемлемые значения IRR для проектов такого типа;

· для оценки степени устойчивости проекта (по разности IRR – r);

· для установления участниками проекта нормы дисконта r по данным о внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения ими собственных средств.

При привлечении к финансированию проекта заёмных средств IRR должна быть не ниже суммы процентных ставок по депозитам и по кредиту. Если для реализации проекта привлекаются кредиты банков, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает проект убыточным.

3. Индекс доходности (Profitability Index – PI) –

отдача проекта на вложенные в него средства. Он может рассчитываться для дисконтированных и для не дисконтированных денежных средств. Существуют индексы доходности затрат и индексы доходности инвестиций.

Индекс доходности дисконтированных затрат – это отношение суммы элементов денежных притоков к сумме дисконтированных денежных средств.

(3)

Индекс доходности дисконтированных инвестиций – это отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

В отличие от NPV показатель является относительной величиной. Смысл его использования состоит в отборе независимых проектов, у которых PI > 1.

Это даёт аналитикам инвестиций надёжный инструмент ранжирования различных инвестиционных проектов с точки зрения их привлекательности, но не характеризует абсолютную величину чистых выгод.

4. Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Payback Period – DPP) –

продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиционного проекта, равна сумме инвестиций (рис. 5).

(4)

Рис. 5. Временная зависимость NPV [6]

По мере развития инвестиционного проекта наступает такой момент времени t*, когда дисконтированный поток затрат полностью покрывается дисконтированным потоком доходов. Проект принимается, если рассчитанный срок окупаемости не превышает срока жизни проекта. Данный показатель в совокупности с другими дисконтированными показателями должен принимать равноправное участие в процессе принятия инвестиционного решения и оценке проектного риска.

Показатели NPV, и PI, применяемые в инвестиционном анализе являются фактически разными версиями одной и той же концепции, и поэтому их результаты связаны друг с другом. Поэтому в рамках одного проекта возможно:

если NPV > 0, то PI > 1, IRR > r

если NPV < 0, то PI < 1, IRR < r

если NPV = 0, то PI = 1, IRR = r

При выборе показателя инвесторы хотят быть уверенными в том, что он позволит правильно ранжировать альтернативы, принять верное решение и даст точную оценку проекта. Этого можно достичь только на основе использования дисконтированных показателей, отражающих динамику процесса развития проекта и позволяющих провести оценку проекта с разных сторон: результативности доходов по отношению к затратам (NPV), сравнительной целесообразности вложений денег в проект (IRR), окупаемости вложений (DPP) и рентабельности доходов и затрат (PI).

Определяющим при оценке эффективности является чистая текущая стоимость. Остальные имеют в большей степени вспомогательный характер. Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта. В общем случае на величину нормы дисконта влияют три составляющие – инфляция, риск и альтернативная возможность использования денег.

3.4. Сущность финансового анализа в инвестиционном проектировании.

Финансовый анализ в инвестиционном проектировании проводится с целью доказательства коммерческой (финансовой) эффективности проекта во взаимосвязи с оценкой предприятия, выступающего в качестве основы реализации проекта.

Финансовые коэффициенты:

¾ коэффициенты ликвидности – позволяют оценить способность предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства, используя легкореализуемые активы. В этих показателях краткосрочные обязательства сравниваются с имеющимися оборотными средствами, которые служат для их удовлетворения;

¾ коэффициенты деловой активности – позволяют оценить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. К этим показателям относятся различные характеристики оборачиваемости, которые важны для оценки состояния предприятия, т.к. скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на его платёжеспособность;

¾ коэффициенты рентабельности – показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия. Они являются частным от деления полученной прибыли на использованные для достижения этого результата ресурсы или на объём реализованной продукции;

¾ показатели платёжеспособности – характеризуют степень защищённости интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в предприятие.

3.5. Основные подходы анализа проектных рисков.

Главная задача качественного анализа состоит в том, чтобы выявить и идентифицировать возможные виды рисков.

Главная задача количественного анализа состоит в численном измерении степени влияния изменений рискованных факторов проекта, проверяемых на риск, и поведение критериев эффективности проекта.

анализ чувствительности проекта;

определение показателей предельного уровня;

анализ сценариев развития проектов.

Для идентификации, ранжирования и качественной оценки рисков на начальных этапах проектирования применяют метод экспертной оценки.

Наиболее часто встречающимися методами экспертной оценки являются SWOT-анализ и «роза» («звезда»), «спираль» рисков. SWOT-анализ представляет собой таблицу, позволяющую наглядно противопоставить сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы.

Иллюстративной экспертной оценкой факторов риска является метод «роза» рисков. Этот метод позволяет сопоставить факторы, проверяемые на риск, используя 10-балльную шкалу, и проиллюстрировать их графически в виде «розы» рисков. Затем происходит ранжирование рисков в виде «спирали».

При оценке рисков часто повторяющихся проектов используется метод аналогий. Данный метод основывается на оценке рисков уже завершившихся проектов и позволяет учесть потенциальный риск новых проектов.

Для дополнительного учёта факторов риска при расчёте эффективности проекта используется метод ставки процента с поправкой на риск. При этом безрисковая ставка процента увеличивается на величину рисковой премии. Рыночная рисковая премия оценивается на основе прошлой и прогнозируемой информации о ставках по краткосрочным государственным облигациям с помощью статистических пакетов.

Метод критических значений применяют при мониторинге рисков в процессе управления проектом в условиях риска и неопределённости. С помощью этого метода определяется значение факторов риска или параметров проекта, которые приводят расчётную величину соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу.

К количественному анализу рисков относится моделирование задачи выбора с помощью «дерева решений» для управления проектом и анализа рисков виртуального проекта. Метод основан на принятии статистических решений на основе одного из альтернативных вариантов, используя сложные распределения вероятностей.

3.6. Компьютерная поддержка принятия инвестиционных решений.

История развития инструментов компьютерной поддержки подготовки и принятия инвестиционных решений связывается с созданием на базе методики UNIDO программного продукта COMFAR.

Отечественные «коробочные» программы:

¾ Альт-Инвест

¾ Project Expert

¾ Инвестиционный аналитик

Не «коробочная» - «ТЭО-Инвест»

Любой программный пакет, предназначенный для подготовки инвестиционных проектов, требует предварительного сбора и обработки массива информации, необходимой на его входе для работы компьютерной модели. В результате расчётов с помощью всех компьютерных аналитических систем для подготовки бизнес-плана инвестиционного проекта входная числовая информация преобразуется в выходные форматы в виде таблиц, содержащих информацию: отчёты о прибылях и убытках, о движении денежных средств, прогнозные балансы, таблицы финансовых коэффициентов, критериальных показателей проекта и разнообразные графики. Дальнейшая работа с такой выходной информацией позволяет аналитику проекта итеративным путём сделать проект наиболее привлекательным, улучшить условия его реализации.

Отличительной чертой программы «Project Expert» является возможность проведения количественного анализа рисков посредством имитационного моделирования (метод Монте-Карло).

Тема 4. Экономика персонала предприятия

4.1. Модели управления персоналом в организации.

Основания классификации моделей кадрового менеджмента:

¾ В зависимости от национальных традиций (на примере США и Японии)

¾ Роль и место человека (работника) в организации

¾ Методы работы менеджера по работе с персоналом

¾ Особенности используемой системы контроля

¾ Способ сочетания задач, связанных с персоналом, и навыков, требующихся для их выполнения

¾ Функция и статус менеджера по персоналу в организации

¾ Степень внимания руководства к потребностям производства и внимания к людям (работникам)

¾ Особенности кадровой политики

Модель Ричарда Эдвардса:

состоит в классификации моделей руководства персоналом организации на основании особенностей используемой системы контроля. Под системой контроля подразумевается способ реализации трех управленческих функций:

а) руководство - механизм или метод, с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя, что должно быть сделано, в какой последовательности, с какой степенью точности, в какой период времени;

б) мониторинг и оценка - процедура, с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника;

в) дисциплина - аппарат, который использует работодатель для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе простого контроля, была характерна для девятнадцатого века, когда большинство фирм были небольшого размера. Работодатель в этих условиях стремился выплачивать минимальную зарплату, добиваясь максимизации усилий работников.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе технологического контроля, появилась в результате попыток работодателей формализовать контроль над производственными операциями на фирме. Оборудование (например, сборочный конвейер) само определяло содержание и структуру трудового процесса и задавало темп работы. Основное последствие – сведение роли рабочих к обслуживанию оборудования с заданными режимами. Усиление влияния профсоюзов.

Модель кадрового менеджмента, основанная на системе бюрократического контроля, также впервые появилась в крупнейших корпорациях, однако несколько позже, примерно в середине двадцатого века. Новый метод оценки построен на двух элементах: 1. работники должны оцениваться на основе того, что содержится в описании работ; 2. менеджеры различных уровней, несущие ответственность за осуществление процедуры оценки, сами должны подвергаться оценке на основании описания их собственных работ. Иерархические отношения трансформировались из отношений между неравными людьми в отношения между должностными позициями, абстрагированными от конкретных личностей.

Классификация моделей кадрового менеджмента на основании способа сочетания задач, связанных с персоналом, и навыков, требующихся для их выполнения (критерия разделения функций в области управления персоналом в деятельности менеджеров разного уровня):

«Интегрированная» модель – проблемы, связанные с персоналом, решаются общими и линейными руководителями, внутреннее разделение функций отсутствует или допускается в незначительной степени

Модель с «делегированными функциями» - рутинные задачи решают специалисты по управлению персоналом, а право принимать решения остается за общими и линейными руководителями

Модель получения «консультаций и поддержки» - опытные специалисты по управлению персоналом с высоким статусом предоставляют руководителям квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения

Модель «внешней рекомендации» - менеджеры всех уровней, используя различные информационные ресурсы и знания внешних экспертов, принимают решения и действуют наилучшим из доступных способов

Модели кадрового менеджмента, основанные на анализе изменения функций (ролей) и статуса менеджера по персоналу организации:

Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: а) осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; б) регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Данные модели предполагают выделение руководства персоналом в отдельную функцию менеджмента, а также отражает исторический процесс развития функций управления персоналом.

Модель руководства, сконцентрированного на действиях – Action-centred leadership

Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. В данной модели потребности производства включают в себя определение задач, планирование, распределение ресурсов, контроль и мониторинг исполнения. Индивидуальные потребности включают развитие, мотивацию и признание работников. Групповые потребности включают создание команд (рабочих групп), коммуникаций, координации, установление стандартов и управление конфликтами. Зона пересечения данных элементов показывает степень их гармонизации. Элементы данной модели могут быть использованы при оценке работы менеджеров по персоналу и других руководителей.

Модель анализа внимания к потребностям производства и внимания к людям (работникам) (решётка менеджмента)

Степень внимания оценивается по девятибалльной шкале и может быть измерена с помощью специальных опросников (анкет). В центре внимания находятся потребности, на удовлетворение которых должна быть нацелена деятельность руководства. В зависимости от степени внимания формируется стиль руководства.

Внимание к людям – это внимание к потребностям, желаниям, чувствам, мнениям и другим индивидуальным характеристикам. Внимание к потребностям производства – это отношение к задачам, ресурсам, структурам и процедурам, которые способствуют достижению производственных целей.

Выделяется пять моделей кадрового менеджмента:

· ослабленный менеджмент (1.1), при котором демонстрируется низкое внимание как к людям, так и производственной деятельности;

· менеджмент «сельского клуба»(1.9), при котором главным является поддержание хороших взаимоотношений с минимальным вниманием к достижению рабочих результатов;

· командный менеджмент (9.9), где очень велико внимание как к людям, так и к вопросам производства;

· менеджмент задач (9.1) – концентрация только на производственной деятельности;

· Dampened pendulum (5.5) – внимание к проблемам людей и производства находится «на середине пути».

Модель ситуационного руководства (Situational leadership)

• Исходной предпосылкой модели является тезис о том, что стиль руководства персоналом зависит как от объема указаний и оказываемой подчиненным поддержки, так и от готовности группы выполнять поставленные задачи

• В модели выделяются такие стили руководства персоналом, как :

– делегирование (предполагает передачу руководителем ответственности за принятие решений и выполнение задач другим)

– участие (руководитель действует, как помощник, через неформальные взаимоотношения и поддержку)

– наставление (руководитель обеспечивает руководство, предоставляя возможности для обсуждения принимаемых решений)

– указание (предоставление чётких инструкций и осуществление контроля над реализацией поставленных целей)

4.2. Заполнение рабочих мест в организации и кадровое планирование.

Проблема заполнения рабочих мест в организации связана с формированием человечески ресурсов организации, организацией процедур кадрового планирования, включая определение необходимой численности персонала и её качественных характеристик, а также бюджетирования в кадровой работе.

Цели кадрового планирования:

· Определить необходимость и конфликтные потенциалы планирования персонала

· Выделить виды и этапы планирования персонала

· Изучить методы определения количественной потребности в персонале

· Определить методы обеспечения количественной гибкости персонала

· Выяснить, как определяется качественная потребность в персонале

Необходимость планирования персонала обусловлена тем, что кадровый план:

· увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом

· обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности

· заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития

· позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия

· создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Проблемы, которые необходимо учитывать при разработке кадрового плана

· нарастание неопределенности во внешней среде

· неопределенность внутренней среды компании

· наличие значительных конфликтных потенциалов в сфере планирования персонала

· специфика персонала как объекта планирования обуславливает значительное преобладание качественных характеристик над количественными.

Для преодоления потенциальных проблем эффективное кадровое планирование должно предусматривать:

· синхронизацию планирования персонала с циклом стратегического планирования

· единство стратегического и текущего планирования персонала

· единство экономических и социальных целей организации

· формирование адекватной информационной базы для планирования

· гибкость и многовариантность кадровых решений.

Классификация видов кадровых планов:

· по продолжительности (временному горизонту)

· по объему и специфике целей

· по объектам планирования

· по способам разработки

· по качественным и количественным характеристикам.

В зависимости от временного горизонта и масштаба выделяются:

· краткосрочные (до двух лет)

· среднесрочные (2 – 5 лет)

· долгосрочные (более 5 лет) кадровые планы

Кадровые планы могут быть частью интегрированного плана на всю организацию, частью бизнес-плана или бизнес-проекта (в проектно-ориентированных организациях), либо представлять собой относительно обособленный документ (увязанный, однако, с общими планами организации).

В зависимости от объема и специфики целей выделяются:

· стратегическое планирование персонала содержит в себе формулировку целей, принципов и моделей управления персоналом организации, желаемое состояние кадрового потенциала к определённому периоду времени исходя из миссии и стратегических целей развития организации. Как правило, носит долгосрочный характер.

· оперативное планирование персонала – это планирование конкретных мероприятий в области кадрового менеджмента в зависимости от поставленных задач.

В зависимости от объектов планирования выделяются:

· Планирование общей и дополнительной потребности в персонале определяет, сколько работников необходимо организации, каких профессий и уровней квалификации, на каких участках, в какие временные периоды и т.д.

· Планирование привлечения персонала – указывается, из каких источников привлекать необходимых работников, какие способы привлечения использовать, на каких условиях привлекать конкретных кандидатов и т.д.

· Планирование использования персонала – определяется круг и величина рабочих заданий каждому работнику в соответствии с его способностями и уровнем квалификации, способы организации трудовой деятельности, критерии оценки выполняемой работы и т.д.

· Планирование трудовой адаптации и развития персонала – система мер по первичной адаптации работников, содействию повышению их квалификации, профессионального и должностного роста

· Планирование затрат на персонал – планирование общих затрат на различные формы вознаграждения персонала, а также затрат на реализацию кадровых мероприятий по привлечению, отбору, найму, закреплению и развитию персонала, а в случае необходимости и их высвобождению

· Планирование высвобождения персонала

По способам разработки выделяются:

· разрабатываемые снизу вверх

· разрабатываемые сверху вниз

· комбинированные

Этапы разработки кадрового плана:

· информационно-аналитический: выявляются и анализируются факторы, влияющие на планируемый объект. Инструментом для анализа этих факторов может служить техника SWOT-анализа. На этом этапе собирается и анализируется соответствующая информация о внутриорганизационных и внешних факторах, их состоянии и динамике и т.д.

· расчетный: выбор и использование различных методов планирования

· организационный: разработка конкретного плана действий. На этом этапе определяются конкретные сроки реализации кадровых мероприятий, осуществляются подбор, оценка и выбор возможных альтернатив, устанавливаются конкретные объекты и субъекты планирования, оцениваются соответствующие издержки (формируется бюджет).

Схема планирования потребности в персонале

Методы расчета необходимой численности персонала (валовой потребности)

· укрупненные: экспертные (оценки управляющих и Дельфийский метод) и статистические (метод экстраполяции, скорректированной экстраполяции, регрессионный и корреляционный анализ). С их помощью определяют прогнозы общей потребности в персонале без детализации по категориям и другим качественным характеристикам.

· детализированные: расчеты на основе поставленных задач (метод трудоемкости, расчет на основе норм обслуживания, а также на основе нормативов численности или норм управляемости) и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний.

Расчёты на основе поставленных задач предполагают идентификацию основных параметров производственной программы и наличие системы нормирования труда в организации, позволяют определить требуемое количество рабочей силы на конкретных рабочих местах и её качественные характеристики.

Расчёт численности персонала по видам работ по методу трудоёмкости:

Ч_раб=Т_пр/Т_пф,

где Т_пф – полезный фонд времени одного работника;

Т_пр – время, необходимое для выполнения производственной программы:

где N_i – количество изделий соотв. номенклатурной позиции;

T_i – трудоёмкость процесса изготовления соотв. номенкл. позиции;

T_пр_i – время, необходимое для изменения величины незавершённого производства в соответствии с производственным циклом соотв. позиции номенклатуры;

K_i – коэффициент выполнения норм времени;

n – количество видов работ по изготовлению изделий.

Расчёт численности по методу Розенкранца:

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

m_i – среднее количество определённых действий в рамках i-го вида работ за установленный период;

t_i – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Т – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору за соотв. промежуток календарного времени, принятый в расчётах:

K_nt – коэффициент необходимого распределения времени:

где К_д – коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников;

К_с – коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Эти коэффициенты устанавливаются исходя из особенностей трудового процесса и баланса рабочего времени.

Расчёты на основе организационных планов и штатных расписаний строятся исходя из принятой организационной структуры. При этом важными учитываемыми факторами являются тип и глубина разделения труда, принципы группировки конкретных видов работ и создания специализированных подразделений, иерархия должностей и количество иерархических уровней, принятые в организации представления об оптимальном количестве подчинённых у одного руководителя и т.д.

Определение чистой (дополнительной) потребности в персонале

На основании данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др. Разрабатывается также прогноз притока персонала. Н основании этих прогнозов, данных о валовой потребности и фактическом наличии персонала определяется чистая потребность:

П_ч = П_в – Н_ф + О_ни + О_и – П,

где П_ч – чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток);

П_в – валовая потребность в персонале;

Н_ф – фактическое наличие персонала;

О_ни – отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы; О_и – отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы, увольнения, предоставление отпуска);

П – приток персонала в запланированный период времени.

Методы обеспечения количественной гибкости персонала

· использование разных типов трудовых контрактов

· аутсорсинг и инсорсинг

· аутстафинг

· направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Качественная потребность в персонале – соответствие различных характеристик работников (категория, профессия, специальность, уровень квалификации и т.д.) требованиям конкретных рабочих мест в организации.

Определение качественной потребности в персонале:

· Для трудовых процессов рабочих на основании профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс, разрабатывается перечень производственных операций и их сложность, затем рассчитываются средние разряды работ по профессиям и специальностям в цехах, на участках и рабочих местах.

· По трудовым процессам служащих в основе определения качественной потребности лежат требования к должностям и рабочим местам, закрепленные в соответствующих документах, штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей, а также документация, регламентирующая различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Подходы к определению требований:

· суммарный: требования производственной системы к человеку учитываются в целом;

· аналитический: детализация требований производственной системы к человеку раздельно по нескольким видам требований.

Последовательность шагов при определении и конкретизации требований к работнику:

· анализ и описание работ: определение наиболее существенных её характеристик с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником и работой. Основные методы – наблюдение, собеседование, анкетирование, совещание экспертов, использование стандартных справочников о работе и т.д.

§ идентификация рабочего места, т.е. точное наименование должности;

§ служебные взаимоотношения и полномочия (кому подчиняется работник);

§ изложение общей цели и сущности работы: какие функции сотрудник, занимая эту должность, обязан выполнять;

§ ответственность, показатели ответственности (за кого или что непосредственно отвечает работник: за работу подчиненных, за результаты собственной работы, за безопасность других лиц, за оборудование, материалы, инструмент, за финансовые результаты и т.д.);

§ условия работы и рабочая среда: физические условия и окружающая среда, социальные условия и рабочий коллектив, экономические условия;

§ рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значимые контакты данной должности (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее (взаимоотношения с вышестоящими работниками, с коллегами, с работниками других отделов, с общественностью, клиентами, с подчиненными);

§ проверка выполнения работы (проверка работы исполнителем, проверка работы руководителем).

· разработка должностных инструкций:

Разработка должностных инструкций позволяет:

· сбалансировать основные функции, права и ответственности по каждой должности;

· обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счёт более совершенной технологии процесса управления путём рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций;

· устранить дублирование отдельных функций управления;

· упорядочить информационные потоки в организации.

В дополнение к должностным инструкциям часто разрабатываются квалификационные разработка личностных спецификаций (на основе системы Алека Роджера) и операционализация параметров требований к работникам:

Разработка личностных спецификаций на основе системы Алека Роджера

*Пункты плана* */требуемые качества*	Основные	Желаемые	Противопоказания
1.Физический облик
2.Достижения (образование, квалификация, опыт)
3.Общая понятливость, ум, смышленость
4.Специальные способности
5.Интересы
6.Черты характера
7.Внешние условия- домашние условия, социально-бытовые условия

Операционализация характеристик деятельности – точное определение и конкретизация целей или иных параметров деятельности работника в качественном, количественном и временном отношениях, позволяющие перенести их в сферу практических действий и затем оценить степень их выполнения.

На основе личностных спецификаций могут разрабатываться профили требований (графическое представление величины операционализированных параметров).

4.3. Методы привлечения, отбора и найма персонала.

Проблемы, с которыми сталкиваются многие компании при организации системы поиска и отбора новых работников

¾ Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала (работа от случая к случаю)

¾ Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе отбора лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам

¾ Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров

¾ Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций

¾ Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров

¾ Отсутствуют четкие критерии отбора, увязанные с требованиями рабочего места

Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

Связь поиска и отбора с:

¾ Кадровым планированием

¾ Анализом работы, нормированием труда и оценкой исполнения

¾ Системой стимулирования

¾ Оргкультурой

¾ Системой адаптации работников

¾ Системой обучения и развития персонала

Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

¾ связь с философией и миссией организации;

¾ комплексный подход к поиску и отбору персонала;

¾ соблюдение всех требований трудового законодательства и обеспечения принципа справедливости;

¾ учет не только уровня профессиональной компетенции, но и того, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную среду организации

Комплексный подход к поиску и отбору персонала

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации

Этапы привлечения потенциальных кандидатов

1-й этап – описание вакансии

2-й этап – выбор источников и определение способов привлечения кандидатов

Внутреннее привлечение персонала – предложение перевода или перемещения сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.

Внешнее привлечение персонала :

• поиск с помощью сотрудников организации из числа друзей, родственников или знакомых;

• использование базы данных о самообращающихся в организацию кандидатах;

• подача объявлений в СМИ (в том числе Интернет);

• подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения;

• сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий;

• сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Показатели оценки эффективности способов привлечения персонала

· общее число кандидатов, привлеченных с помощью каждого из способов, в расчете на одну вакансию;

· издержки на каждого привлеченного кандидата;

· отношение числа кандидатов, привлеченных с помощью определенного способа, к общему числу привлеченных кандидатов;

· средний срок привлечения необходимого количества кандидатов с помощью определенного способа;

· доля принятых на работу сотрудников из числа привлеченных с помощью каждого из способов;

· доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (привлеченных каждым из способов) и т.д.

3-й этап – выявление потенциальных кандидатов.

Составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию.

Используются низкозатратные бесконтактные методы (например, анализ структурированного резюме или анкеты), с помощью которых отсеивают непригодных кандидатов.

Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.д.

Выбор методов и процедур отбора персонала в организацию

· интервью

· моделирование работы

· метод разбора бумаг (разбор писем, записок и сообщений, которые могут быть получены на определённой должностной позиции)

· метод критических ситуаций (моделирование конкретной ситуации и)

· тесты способностей (измеряют потенциальную производительность кандидатов)

· личностные опросники (дают уникальную информацию, однако их правомерность часто подвергается сомнению.)

· методика Центров оценки (множество специально разработанных упражнений и испытаний, оценивающих наличие компетентностей, выделенных в личной спецификациио)

· экспертиза почерка

· медицинский осмотр, генетический анализ.

4.4. Концепция бесконфликтного высвобождения персонала в организации.

Причины потребности в снижении численности персонала:

· Сокращение масштабов деятельности (downsizing) в результате падения спроса или доли на рынке сбыта

· Приватизация предприятия

· Слияния и поглощения компаний

· Ликвидация предприятия или перемещение производства

· Стремление к снижению к снижению издержек

· Стремление к выживанию, подталкивающее предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

· Ошибки в определении необходимой численности персонала

· Давление со стороны финансовых рынков и акционеров

· Несоответствие части работников требованиям, предъявляемым на рабочем месте

Высвобождение персонала – способ реагирования организации на излишнюю численности сотрудников при заданном уровне требований к качеству и результативности труда.

Относительное (внутреннее) высвобождение персонала имеет место, когда обеспечивается экономия численности работников за счёт внедрения мероприятий организационно-технического характера или когда работники перераспределяются между различными подразделениями или рабочими местами внутри организации; сокращение фактически отработанного рабочего времени.

Абсолютное (внешнее) высвобождение персонала происходит в виде завершения трудовых отношений, увольнений сотрудников из организации.

Массовое высвобождение персонала (в РФ):

а) ликвидация предприятия любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 человек и более;

б) сокращение численности или штата работников предприятия в количестве:

· 50 человек и более в течение 30 календарных дней

· 200 человек и более в течение 60 календарных дней

· 500 человек и более в течение 90 календарных дней

в)увольнение работников в количестве 1% общего числа работающий в связи с ликвидацией предприятий либо сокращением численности или штата в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тыс. человек.

Конфликт при высвобождении персонала организации – противоречие между экономической и социальной эффективностью высвобождения работников. В целом экономическая и социальная эффективность характеризуют результат, или эффект, высвобождения и соотношение этого результата с целями.

Экономическая эффективность касается влияния высвобождения и его планирования на функционирование организации как единого целого; целей, которые ставит организация при проведении высвобождения в соответствии со своими интересами как единого целого. Эффективность определяется на основе влияния на основные показатели деятельности компании (объём производства, затраты, прибыль производительность, рентабельность и др.), на положение фирмы на рынке определённого т/у, конкурентоспособность и др.

Социальная эффективность скрывает в себе конфликтный потенциал высвобождения, выражающийся в его прямом и косвенном воздействии на персонал организации, морально-психологический климат, восприятие работниками высвобождения с точки зрения его обоснованности, справедливости и т.п. оценивается на основе анализа соблюдения прав работников в процессе высвобождения.

Усугубляют противоречие два фактора:

· Экономическая и социальная эффективность сами по себе внутренне противоречивы, т.е. помимо конфликтных ситуаций из-за их противоречия могут возникать и конфликты, основанные на разнонаправленности интересов или целее внутри их составляющих;

· Преобладание целей экономической эффективности над целями социальной эффективности

Цели бесконфликтного высвобождения персонала:

Уменьшение отрицательных последствий для высвобождаемых работников
Уменьшение отрицательных последствий для остающихся работников
Защита организации от возможных жалоб в связи с незаконным увольнением

Концепция бесконфликтного высвобождения персонала:

1. Всесторонний учёт проблем, связанных с высвобождением

a. Наличие значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, предусмотренных законодательством и трудовыми договорами

b. Утрата инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению

c. Резкое ухудшение морально-психологического климата в организации как среди высвобождаемых, так и среди остающихся сотрудников, угроза серьёзного ущемления их интересов и снижения социальной эффективности – снижение чувства приверженности организации, трудовой мотивации

d. Снижение качества продукции (услуг) в силу того, что оставшимся работать в организации сотрудникам приходится выполнять увеличенный объём работ, а часто и новые для себя трудовые обязанности. В результате снижения качества существенно страдает и имидж компании

2. Рассмотрение всех возможных вариантов высвобождения

Всесторонняя обоснованность, продуманность решения о высвобождении персонала, учёт всех связанных с этим процессом проблем является важнейшей предпосылкой снижения его конфликтного потенциала.

Возможные альтернативы высвобождения:

· Сокращение продолжительности рабочего времени, а также уменьшение сверхурочных, предоставление неоплачиваемых отпусков, разделение рабочих мест (должностей) и т.д.

· Преимущественное использование методов относительного, а не абсолютного высвобождения персонала, т.е. перемещение, перевод высвобожденных сотрудников на другую работу внутри организации

· Прекращение найма новых сотрудников, а также прекращение перевода в постоянный штат учеников, стажёров, интернов, временных сотрудников и т.д. При этом вследствие естественной текучести персонала со временем происходит оптимизация его численности.

· Инсорсинг персонала (если ранее использовался аутсорсинг) и создание за счёт этого дополнительных рабочих мест.

Факторы, влияющие на уровень конфликтности при высвобождении персонала:

Внешние факторы: экономическая ситуация в стране/отрасли на рынке труда, государственное регулирование процессов высвобождения, уровень правовой культуры в стране, а также система общественных ценностей, развитость профсоюзного движения…

Внутриорганизационные факторы: вид, форма, способ и масштабность проводимого высвобождения персонала, тип организационной культуры, стиль управления, тип кадровой политики организации и т.д.

Личностные факторы: возраст высвобождаемого работника, его пол и квалификация и образование.

3. Чёткое планирование высвобождения, если это неизбежно:

a. Создание специальной согласовательной комиссии, с участим представителей работодателей и работников. Уведомление о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения

b. Информирование сотрудников о предстоящем высвобождении, его причинах, масштабах, сроках, критериях отбора, компенсациях, возможностях возвращения уволенных в организацию и т.д.

c. Всестороннее обсуждение необходимости высвобождения и его возможных вариантов

d. Задействование всех доступных вариантов

e. Определение, идентификация всех рабочих мест, подлежащих сокращению

f. Разработка программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости – организация переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников

g. Поощрение увольнений по собственному желанию

i. Выплата денежных компенсаций

ii. Стимулирование досрочного выхода на пенсию

iii. Аутплейсмент: помощь в поиске нового рабочего места, система мер по повышению конкурентоспособности высвобождаемых работников на рынке труда

h. Расторжение трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора

i. Определение работников, подлежащих сокращению, на основании разработанных критериев отбора

j. Компенсация потери рабочего места и регулирование других вопросов, связанных с увольнением

Превентивные меры возникновения ситуаций, провоцирующих высвобождение:

· Стратегическое планирование персонала в организации

· Разработка прогнозов изменения потребностей организации в рабочей силе

· Широкое использование методов обеспечения количественной гибкости персонала

· Постоянное проведение программ обучения и переобучения сотрудников и т.д.

4.5. Трудовая адаптация персонала в организации и оценка ее эффективности.

Трудовая адаптация (лат. adapto – приспособляю) – процесс приспособления работника к содержанию и условиям внешней и внутренней среды организации.

Экономические цели программ трудовой адаптации:

· уменьшение стартовых издержек;

· возможно более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации-работодателя;

· сокращение текучести кадров;

· экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Социально-психологические цели программ трудовой адаптации:

вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях;
принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Факторы трудовой адаптации – совокупность условий и обстоятельств, которые определяют уровень, устойчивость, темпы и результат адаптации:

· характеристики производственной среды;

· условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

· уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.,

· социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);

· поведенческие факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде.

Стадии адаптации (со стороны работника):

1) вхождение – ознакомление с ситуацией;

2) приспособление – постепенное привыкание, усвоение стереотипов;

3) ассимиляция – полное приспособление к среде;

4) идентификация – отождествление личных целей с целями коллектива.

По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные – это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники).

Этапы адаптации:

· Оценка уровня подготовленности новичка

· Ориентация

· Действенная адаптация

· Функционирование

Основными элементами процесса профессиональной адаптации являются:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение своей профессиональной ролью;

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении должностных функций;

· стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

· информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

Психофизиологическая адаптация – приспособление на уровне организма к следующим условиям:

Социально-психологическая адаптация к производственной деятельности – это приспособление работника к :

Организационно-экономическая адаптация -

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

Вопросы, затрагиваемые общей программой адаптации

1. Общее представление о компании:

2. Ключевая политика и обзор процедур.

3.Оплата труда:

4. Дополнительные льготы:

5. Охрана труда и техника безопасности:

6. Требования к работнику, отношения с профсоюзом:

7. Служба быта:

8. Экономические факторы:

Вопросы специализированной программы адаптации

1. Функции подразделения:

2. Рабочие обязанности и ответственность:

3. Требуемая отчетность:

4. Процедуры, правила, предписания:

5. Осмотр подразделения:

6. Представление сотрудников подразделения

Виды адаптации	Показатели адаптации
Виды адаптации	объективные	субъективные
1. Психофизиологическая	- показатели выработки и энергозатрат - степень утомляемости, уровень нервной перегрузки - показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.	- собственная оценка работником самочувствия, условий и тяжести труда
2. Профессиональная	- соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места - степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе) - выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.	- собственное отношение работника к профессии и квалификации
3. Социально-психологическая	- степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе - характер взаимоотношений с коллегами, администрацией	- уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными компонентами - собственное понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач организации - уровень удовлетворения жизненных устремлений - собственная оценка отношений с коллективом, с руководством, удовлетворенность своим положением в коллективе и др.

К мерам, способствующим сокращению периода адаптации, относятся:

1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников.;

2)объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

3) повышение престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

4) внедрение принципов организации труда, реализующих мотивационные установки сотрудника. К принципам организации труда, облегчающим процесс адаптации сотрудников можно отнести:

5) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

6) организация системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии.;

7) наличие отработанной системы внедрения новшеств;

8) улучшение социально-психологического климата,;

9) проведение мероприятий по приспособлению среды к человеку

4.6. Развитие персонала в организации и методы оценки эффективности внутрифирменного обучения.

Обучение – систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Компенсирующее обучение – нивелирование недостатков традиционных форм обучения.

Поддерживающее обучение – поддержание уровня компетенции сотрудников организации, необходимого для обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке товаров и услуг или работников на рынке труда.

Обучение с опережением – ориентировано на прогнозируемые изменения во внешней среде, развитие потенциала сотрудников.

Этапы внутрифирменного обучения:

1. Определение потребности в обучении и его целей

Анализ	Цель	Примеры определённых методов анализа потребностей
Анализ организации	Определить, где в организации необходимо обучение	Установить требования к знаниям и навыкам, исходя из организационных целей, задач, бизнес-планов. Сравнить показатели эффективности и качества с ожиданиями. Руководить персоналом и планами преемственности, включая аудит персонала, в процессе которого определяются основы знаний/ навыков имеющихся сотрудников. Оценить организационный климат обучения.
Анализ задачи	Определить содержание обучения	Определить результаты/стандарты выполнения, задачи, решаемые для их достижения, и знания, навыки, поведение и установки, необходимые для успешного завершения задачи.
Анализ личности	Определить, кто должен получить обучение, и какое обучение требуется	Используя оценки выполнения работы, определить знания/навыки, являющиеся причинами несоответствия выполнения работы. Проанализировать критические инциденты (события). Руководить разработкой аналитических опросов потребностей в обучении.

Компетентности сотрудника, воздействие на которые возможно в рамках программ обучения персонала:

a. Профессиональная компетентность –

b. Методическая компетентность – умение организовать работу, аналитические и логические способности

c. Социальная компетентность –

d. Самообучаемость – умение самостоятельно оценить свои потребности в обучении, способность эффективно и ответственно участвовать в процессе обучения.

2. Проведение обучения силами самой организации или с помощью внешних обучающих организаций

При планировании и организации работы по проведению обучения персонала необходимо ответить на вопросы:

· Организовывать ли обучение силами самой организации или использовать программы обучения, предлагаемые внешними субъектами?

Принципы, обеспечивающие высокую ценность учебной деятельности:

a. Принцип подкрепления: желаемые образцы поведение целенаправленно подкрепляются во время обучения и после него

b. Предоставление обратной связи о результатах обучения

c. Идентичность: в процессе обучения используется моделирование тех задач, с которыми обучающийся сталкивается на практике

d. Мотивация к обучению: выявляются, и в случае необходимости формируются основные мотиваторы участия в программе обучения

e. Учёт основных характеристик обучающихся: возрастные, социально-демографические и т.д.

Классификации методов внутрифирменного обучения:

· По принципу близости к рабочему месту

· По принципу «активные» и «пассивные» методы обучения, применяемые в основном при обучении вне рабочего места.

Методы обучения вне рабочего места

Методы обучения на рабочем месте

Традиционные методы

Активные методы

- лекции;

- доклады с последующим обсуждением;

- семинары;

- учебные кино- и видеоматериалы

- тренинги;

- программированное обучение;

- компьютеризированное обучение;

- работа над проектом;

- кружки качества;

- интегрирование целей;

- конференция-конфронтация;

- межгрупповая работа;

- деловые и ролевые игры;

- поведенческое моделирование (имитация);

- разбор практически ситуаций (case-study), корзины входящих бумаг (in tray)

- обучение в процессе работы;

- наставничество;

- стажировки;

- рабочая ротация

· Какие методы обучения в наибольшей степени будут соответствовать поставленным целям обучения?

3. Оценка результатов обучения

а) Оценка качества программы и процесса обучения – оценка учебной цели, содержания программы, методов, методических пособий. Необходимо проанализировать соответствие разработанной программы и всех её элементов:

б) Оценка результатов программы обучения

o По степени реализации поставленной цели

o По функции максимизации отдачи от обучения персонала

§ Модель отдачи с позиции работника: работник учитывает только изменение з/п до и после обучения

где W^* – з/п если работник не проходил обучение,

W₁_t – з/п в период обучения,

W₂_t – з/п после прохождения обучения,

t₁ – период обучения,

T – период последующей работы

r – ставка процента

§ Модель отдачи с позиции фирмы: разделение инвестиций в общий и специфический капитал. В случае необходимости приобретения специфических трудовых навыков для выполнения трудовых функций работодатель и работник стремятся к долгосрочным трудовым отношениям.

4.7. Методы оценки персонала в организации.

Методы оценки

Стандартная оценка – заполнение типового аттестационного листа.

Достоинства: простота, малые издержки, общедоступность.

Недостатки: субъективизм, отсутствие учета особенностей профессиональной деятельности каждого работника.

· Сравнительные методы

o Ранжирование

o Попарное сравнение

o Разделение на группы (10% лучших, 10% худших)

Достоинства – простота.

Недостатки – односторонность, приблизительность, жесткость.

Управление по целям: оценка выполнения работником ключевых целей

Цели должны быть:

o Конкретными

o Измеримыми

o Достижимыми

o Значимыми

o Ориентированными во времени

Основные недостатки традиционных методов оценки

Сфокусированы на отдельном работнике
Основываются исключительно на оценке работника руководителем
Ориентированы в прошлое

Нетрадиционные методы оценки

Аттестация рабочих групп
Учет при аттестации результатов работы организации в целом
Ориентация на перспективу
Аттестация по принципу 360 градусов
Центр оценки (Assessment Center)

4.8. Построение систем вознаграждения персонала в организации.

Функции системы вознаграждения:

· Воспроизводственная (удовлетворение сложившегося в обществе уровня физических и духовных потребностей работника и членов его семьи);

· Стимулирующая (тесная связь с результатами труда каждого работника и основными задачами работодателя).

· Селективная (привлечение и закрепление в организации ценных сотрудников)

(Их выполнение реализуется через организацию заработной платы).

Принципы построения политики вознаграждения

Прозрачность
Рыночная ориентированность
Соответствие требованиям законодательства
Связь с результатами труда и заданными образцами трудового поведения
Гибкость и индивидуализация
Административная эффективность и простота
Обоснованность затрат на персонал
Динамичность
Справедливость

Теории мотивации

1. Теория потребностей А. Маслоу	Иерархия
2. Теория мотивации Алдерфера (ERG-теория)	Фрустрация-регрессия
3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга	Гигиенические факторы и мотиваторы
4. Теория приобретенных потребностей Макклеланда	Был ли импринтинг достижения присоединения власти?
5. Теория справедливости Адамса	Отношение награда/усилие свое и референта
6. Теория Лока	Постановка трудной, но достижимой цели
7. Теория подкрепления (модификации поведения) Скинера	Оперантное научение
8. Теория ожиданий Врума	Ожидание того, что: выполнимо, смогу, получу.
9. Теория ожиданий Портера-Лоулера	Попытка синтеза п.5, п.7, п.8

Средства и методы воздействия на мотивацию работников(практически идентичны):

Средства:	Методы:
1. Организация работ	1. Метод проектирования работ, обогащения труда
2. Материальное стимулирование	2. Экономические методы
3. Моральное стимулирование	3. Методы психологического поощрения
4. Постановка целей	4. Целевой метод
5. Оценка и контроль	5. Метод устранения отрицательных стимулов
6. Информирование	6. Метод соучастия, вовлечения работников в управление
7. Практика управления	7. Метод косвенных усилий
8. Меры дисциплинарного воздействия	8. Дисциплинарный метод
9. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

Модель характеристик работы (job characteristics model) Дж. Хэкмана и Г.Олдхэма

Любую работу можно описать с помощью пяти ключевых измерителей (характеристик):

разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы – та мера, в которой работа требует разнообразия действий, применения работником различных навыков и способностей;
идентичность задач – степень законченности, идентифицируемости определенного объема выполняемых работ;
значимость задания – мера влияния работы на жизнь или работу других людей;
автономия – степень самостоятельности, независимости работника в определении графика работ и способа их выполнения;
обратная связь – возможность получения ясной и четкой информации об эффективности выполняемой работы.

Основные элементы организации оплаты труда:

1) установление условий (норм) оплаты труда

Минимальная тарифная ставка (часовая, дневная, месячная),
Дифференциация ставок (окладов) по сложности труда (квалификация работников),
Дифференциация ставок (окладов) по месту работников в производственном процессе,
Дифференциация оплаты по тяжести и интенсивности труда.

(Условия оплаты труда на предприятии предусматривают прежде всего оплату за труд в пределах установленных трудовых обязанностей, то есть оплату за норму труда.

На большинстве предприятий устанавливается также оплата за работу сверх нормы труда: доплата за совмещение профессий, за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т. п.)

2) установление норм трудовых затрат (трудовых обязанностей работника)

Работодатель обязан установить каждому работнику нормируемый объем работ, исходя из:

установленной законодательством продолжительности рабочего дня,
нормальной интенсивности труда,
средней для данного вида работ производительности труда.

(Оплата труда производится пропорционально нормируемому объему работ. Работник не имеет права рассчитывать на полную оплату в случае невыполнения им нормируемого объема работ. Работа сверх нормируемого объема допускается по взаимному согласию работника и работодателя и оплачивается по установленным для этих случаев условиям оплаты. На каждом предприятии целесообразно иметь описание всех видов работ с соответствующими затратами труда на их выполнение (нормативную базу трудозатрат)).

3) определение системы оплаты труда, то есть способа учета при оплате индивидуальных и коллективных результатов труда

Как элемент организации заработной платы системы оплаты труда обеспечивают связь между результатами труда работника (индивидуальными, коллективными), нормами труда и нормами оплаты.

4) порядок внесения изменений в организацию оплаты труда.

Классификация систем оплаты труда:

1. По способу измерения количества труда:

· сдельные (количество труда измеряется количеством изготавливаемой работником продукции или произведенной работы),

· повременные (количество труда измеряется количеством отработанного работником времени),

· аккордные (количество труда измеряется определенным объемом работ).

2. По формам выражения и оценки результатов труда:

· коллективные (базирующиеся на оценке коллективного труда),

· индивидуальные (базирующиеся на оценке результатов каждого отдельного работника).

3. По количеству показателей, принимаемых во внимание при оценке трудового вклада работников:

· однофакторные, или простые (простая сдельная, простая повременная),

· многофакторные, или премиальные

4. По характеру воздействия работника на результат труда: прямые и косвенные.

Условия, предусматривающие целесообразность применения сдельной оплаты труда:

· наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающих затраты труда работника,

· наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работ против установленной нормы в реальных технических и организационных условиях производства,

· необходимость стимулировать рост выработки продукции, увеличивать объем работ или сокращать численность работников за счет интенсификации труда рабочих,

· возможность или экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работников,

· отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.

(При отсутствии таких условий целесообразно применять повременную форму оплаты труда. Важным условием ее применения является разработка нормативов возможных движений.)

Основные типы организации заработной платы (тарифная и бестарифная оплата труда).

В ходе реформирования экономики в РФ сложились два типа организации заработной платы на предприятиях:

1) Организация оплаты труда на основе внутрифирменной тарифной системы (установление на предприятии как минимум фиксированных норм оплаты труда в пределах нормы труда и тесно с ней связанных норм оплаты за работу сверх нормы труда)

2) “Бестарифный” вариант организации заработной платы (оплата по конечным результатам работы) имеет следующие основные черты:

Формула расчета заработной платы может быть представлена в следующем виде:

где ФОТ_ку – фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению между работниками,

К_i^ку – коэффициент квалификационного уровня i-го работника,

КТУ_i – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности для i-го работника,

T_i – количество рабочего времени, отработанного i-м работником в период, за который производится оплата,

i = 1…n, где n – количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда.

Структура совокупного вознаграждения

Алгоритм формирования системы компенсаций

Описание должностей			Обзор рынка труда

Структурирование должностей			Анализ рынка труда

Оценка должностей			Установление размера компенсаций

KPI для отдела по управлению персоналом (примеры)

- Оценка руководителей подразделений

- % укомплектованности

- скорость закрытия вакансий

- % сотрудников, успешно прошедших испытательный срок

- Исполнение бюджета

- Отклики кандидатов

- …

Важно! При определении показателей разделение влияния/ответственности между HR и линейными руководителями

Тема 5. Финансовый менеджмент

5.1. Принципы и основные концепции финансового менеджмента.

Базовыми принципами управления финансами являются:

1. Нацеленность на конечный результат деятельности компании.

2. Устремленность в будущее.

3. Сбалансированность или бездефицитность.

Этот принцип вытекает из объективной природы равновесия товарных и финансовых потоков. А=П (равенство активов и пассивов или источников финансирования).

4. Интегрирующая роль во всей системе любого бизнеса.

объединяющим началом всей бизнес-системы.

5. Многовариантность и комплексность используемых подходов.

Основные концепция состоит в комплексном подходе, который сочетает фундаментальные финансовые параметры.

Финансовый менеджмент базируется на четырех поколениях финансовой теории, образующих замкнутый четырехугольник.

Первое направление:

· центральное место занимает концепция денежных потоков, предопределившая истоки многих последующих концепций. Она выступает методологической основой систематизации финансовых операций. По сути концепция денежных потоков ни что иное, как оценка будущих экономических выгод или анализ дисконтированного денежного потока (разработана Джоном Бэрром Уильямсом, практического применения Майрон Дж. Гордон).

· развивалось по пути совершенствования коэффициентного анализа, как основы принятия финансовых решений. Большинство методик анализа финансового положения предполагает анализ следующих групп показателей: ликвидности (финансовой устойчивости, платежеспособности), деловой активности (рисков), рентабельности (доходности).

· В начале 1980-х гг – переход от коэффициентного к рейтинговому анализу. Наибольшую известность получила модель CAMEL, разработанная Бостонской консалтинговой группой в 1978 г.

Второе направление:

· Базируется на концепции оценки стоимости бизнеса, развитию которых послужили открытия Миллера и Модильяни или ММ-парадокс (в отсутствие налогов, ассиметрии информации и bankruptcy costs, стоимость компании не зависит от её структуры капитала (заемные или собств средства и др.), от способов финансирования. Основные выводы: рыночная стоимость компании = чистая операционная прибыль/стоимость капитала при отсутствии долга и налогового щита по процентам;

Теорема 2 – модель оценки стоимости акционерного капитала при наличии финансового рычага и ее налоговые свойства;

Теорема 3 – представляет собой описание того, как по данным о стоимости капитала и ставке внутренней доходности следует принимать инвестиционные решения. Выводы из этой теоремы получили название ММ-парадокс.

Третье направление эволюции финансового менеджмента, связанное с познанием рисков и способов их измерения, пролегало через рынок ценных бумаг.

Общепризнанным измерителем систематического риска является коэффициент Бета из модели САРМ (Уильямом Ф. Шарпом). Экономический смысл этого коэффициента заключается в определении степени линейной зависимости доходности ценной бумаги данной фирмы (mj) и доходности рыночного портфеля (mm).

Основное уравнение САРМ:

mj - ro = bj*(mm - ro)

Где ro – безрисковая ставка, в качестве которой обычно принимается доходность государственных ценных бумаг.

Последнее направление развития теории финансового управления связывают с переходом бизнеса на стоимостное мышление. В этом надо усматривать переход от экономического мышления, когда в качестве конечного финансового результата деятельности компаний выступала прибыль (рентабельность) к стоимостному мышлению, когда мерилом успеха компании является наращивание ее капитализации (рыночной стоимости).

Концепция Системы Сбалансированных Показателей (ССП) была разработана в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном. Концепция ССП основана на пяти ключевых принципах:

1) Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.

2) Выражение стратегии в операциональных терминах.

3) Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.

4) Вменение реализации стратегии в обязанности каждому сотруднику.

5) Превращение стратегии в непрерывный процесс.

5.2. Современные тенденции в эволюции финансового управления.

Если сопоставить классические функции фирмы (финансы и учет, управление персоналом, производственная, научно-техническая, снабжение и логистика, маркетинг и сбыт) с модулями системы сбалансированных показателей (ССП) (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и инновации), то не трудно обнаружить глубокую трансформацию функций и, прежде всего, финансовой. Количество функций не изменилось, однако взаимосвязи между ними претерпели глубокую трансформацию.

Трансформация финансовой функции вызвана ее отрывом от остальных классических функций, ее возвышением над ними, что подтверждается традиционной нацеленностью всех служб на финансовые показатели. Этот отрыв был обусловлен объективной причиной – лидирующей ролью капитала в системе факторов бизнеса, вызванной, прежде всего, его редкостью, а потому трудностью доступа к нему. Однако по мере расширения доступа к капиталу управление им утратило актуальность, возникла необходимость в пересмотре содержания традиционной финансовой функции. Толчок этому процессу дала ССП.

Суть трансформации заключается в формировании новой парадигмы управления, содержательной основой которой является переход от функционального (жестко структурированного, административного) к интегрированному, процессно-ориентированному (бархатному) управлению.

Отказ от функционального управления высветил проблему лидерства в интеграционной модели управления. Эту миссию взяли на себя финансисты. Крупный финансовый капитал, будучи самым мобильным фактором бизнеса, несмотря на утрату качества редкости, сегодня выступает в двух ипостасях:

- созидателя больших экономических пространств – кластеров;

- катализатора изменений экономических отношений, параметров, институтов.

За этими переменами во взглядах на корпоративное управление стоят глубинные изменения в следующих областях:

- методологии оценки рисков (стираются грани между систематическими и несистематическими рисками) и возвышение роли бенчмаркинга;

- пересмотре структуры бизнеса с позиций оптимизации не внутренней структуры компании, а оптимизации трансакций на основе аутсорсинга;

- переходе от функционального управления к процессно-ориентированному;

- глубоком проникновении информационных технологий во все сферы управления бизнесом и вызванный этим отказ от традиционной системы учета как бухгалтерского, так и управленческого (в Европе участь бухгалтеров сравнивают с участью шахтеров).

Метаморфоза финансовой функции отчетливо видна на трансформации средств достижения фундаментальных целей.

Средства достижения целей финансовой функции

Компания экономики Модерна

Компания экономики Постмодерна

· Централизация финансового управления

· Постановка регулярного бюджетирования

· Жесткий контроль отклонений от бюджетных цифр

· Успех компании и ее подразделений оценивается только финансовыми показателями

Финансовая функция компании – автономный контур в системе управления бизнесом

· Децентрализация финансового управления и интеграция в среду с сетевой поддержкой

· Отказ от бюджетирования, переход к управлению эффективностью в режиме реального времени

· Контроль эффективности выполнения каждой бизнес-функции по показателям KPI

· Успех компании и ее подразделений оценивается по вкладу в создание стоимости компании

· Финансовая функция компании – катализатор изменений в системе управления бизнесом

Суть трансформации в переходе к прямому управлению эффективностью бизнеса. Он обусловлен двумя причинами:

- переходом на микро уровне к стоимостному мышлению, в результате чего главной целью бизнеса стал рост стоимости компании для акционеров;

- переходом науки и практики к интегрированным моделям и технологиям оценки результативности бизнеса.

С появлением электронного бизнеса, когда значительная доля активов приняла форму интеллектуального капитала, стало, более чем когда-либо, важно, чтобы финансисты попытались найти способы измерения этих нематериальных составляющих, так как они являются ключом к приращению ценности для акционеров, управлению этой стоимостью и ее мониторингом. Так финансы взяли на себя ответственность за реализацию стоимостного мышления в непосредственной практической деятельности. Поддержание репутации корпорации потребовало формирования системы управления рисками в масштабах всего предприятия, которое при этом должно учитывать этические, экологические и социальные аспекты бизнеса.

Задача финансов — стать более эффективной по издержкам отраслью, добавлять ценность/стоимость, быть встроенными в бизнес-процесс, ориентироваться на потребителей и обслуживание, добавляя ценность в масштабах всей компании и действуя в среде, которая трансформируется с развитием технологий, а также оперативно реагировать на постоянно меняющиеся запросы.

Издержки, связанные с управлением финансами, резко снижаются, поскольку процессы привлечения капитала полностью стандартизованы, а рынки капитала достигли фантастических размеров, в результате чего появляется возможность удерживать в организации специалистов по финансам и предлагать им новые места, чтобы получить

Функцию финансов следует трансформировать таким образом, чтобы она могла играть ведущую роль в формировании такой схемы управления, которая способствовала бы осуществлению необходимых изменений, так как это — единственный вид управления деятельностью организации, который выполняет ключевую роль.

К числу этапов проекта трансформации функции финансов относятся:

1) формулирование бизнес-ситуации, назначение группы управления и проектной группы, выявление потребителей и поставщиков функции финансов для консультирования, выявление партнеров по бенчмаркингу и определение средств коммуникации.

2) анализ текущих видов деятельности и процессов внутри функции финансов, формулировка будущего видения функции финансов; разработка стратегии изменений; развитие навыков и расширение компетенции персонала; постоянный мониторинг; доведение результатов до заинтересованных лиц.

3) провести запланированные изменения благодаря продуманным действиям по формированию доверия, для чего финансовым работникам надо проводить анализ добавленной ценности задолго до того, как этот анализ стали у них спрашивать.

Важным инструментом в современной работе финансистов является бенчмаркинг. Бенчмаркинг — инструмент, используемый для установления показателей процессов, издержек и результатов функционирования и сопоставления их с аналогичными показателями других схожих организаций с целью выявления «лучших приемов и лучших достижений» с целью постоянного усовершенствования процессов. Здесь необходимо действовать осторожно, так как надо сравнивать друг с другом действительно сопоставимые структуры.

Типы бенчмаркинга: внутренний; на основе внешних баз данных; на основе сотрудничества; конкурентный. При выполнении бенчмаркинга за пределами организации следует соблюдать принятые правила и нормы его проведения.

Этапы бенчмаркинга: выбор процессов и установление их приоритетов; создание управленческой группы; документирование изучаемых процессов; изучение и выявление возможных партнеров; анализ собранных данных; определение лучших приемов; внедрение рекомендаций; анализ результатов.

Бенчмаркинг позволяет — и в этом его сила — обратить внимание на участки, требующие совершенствования, ускорить внедрение инноваций и провести изменения там, где это необходимо.

Судя по вектору эволюции бизнес-функций традиционные бизнес-функции подвергаются двойному давлению:

- стандартизация деятельности в области обыденных экономических задач, что ведет к экономии средств для их решения посредством централизации и последующего аутсорсинга;

- перенос усилий на борьбу за потенциальные прибыли (излишки) на глобальном пространстве, что ведет к интеграции усилий различных специалистов в контексте финансовой эффективности.

Ответом на это давление стало раздвоение структуры управления на центр общих услуг и центральный аппарат.

Продвинутые компании осознают, что эффективность будущей деятельности не всегда основывается на ресурсах, отраженных в балансе, поэтому они корректируют свою деятельность в целях соблюдения баланса между текущими и будущими задачами. В этом и заключается умение разрешить извечное противоречие между организацинной стабильностью и необходимостью адаптироваться к постоянным переменам.

Получается, интерпретация модели высшей эффективности бизнеса в обычной форме объясняет результативность создания текущей стоимости. Чтобы анализировать будущую стоимость надо учитывать эффективность инвестиционных проектов посредством выделения в активах капиталовложений и по критериям срока окупаемости и IRR определять будущую стоимость. Критерием прироста будет EVA.

В последнее время ученые обратили внимание на существенную корреляцию между высокой эффективностью предприятия и мастерством в пяти ключевых областях финансовой деятельности:

- стоимостно-ориентированной культурой;

- управлением эффективностью предприятия;

- финансовыми операциями;

- управлением капиталами;

- управлением рисками.

Из этого следует: компании, в совершенстве владеющие мастерством финансового управления, являются наиболее эффективными в своих отраслях.

Ключевая компетенция современного финансиста заключается в умении взглянуть на компанию «извне вовнутрь». Именно для этого необходимо глубинное понимание операционной модели бизнеса и характерных для него цепочек создания добавленной стоимости При этом финансовые руководители сосредоточивают свои усилия на поддержании роста бизнеса, создании стоимости и эксплуатации возникающих возможностей, а не реализации сугубо внутренних функциональных планов.

«Современный руководитель финансового блока все больше сосредотачивается на вопросах стратегии, пытаясь предвидеть возможные изменения и подготовить компанию к ним. Но даже идеальному финансовому директору сложно совместить новые обязанности с рутиной. Существует два возможных выхода из ситуации: делегировать полномочия заместителям или назначить второго финансового директора».

Это означает, что финансовая практика России не видит эволюцию финансовой функции в мировом бизнесе.

Вершиной эволюции управления финансами компании является концепция ЕВМ (Expectations-Based Management – менеджмент на основе ожиданий), разработанная известнейшими специалистами в области оценки и управления стоимости компании Коуплендом и Долгоффом.

Новая концепция опирается на общепринятое определение стоимости компании как приведенной стоимости ожидаемых в будущем денежных потоков. Из этого они заключают: «Основной недостаток концепции экономической прибыли: она не предполагает сопоставления планировавшихся и фактических результатов, а значит, учитывает не все факторы, определяющие динамику курса акций».[3] Эта цитата раскрывает принципиальное отличие ЕВМ от своих предшественников – включение в процесс оценки рыночной стоимости компании публичного корпоративного планирования или переход к прямой оценке риска как дистанции между планом и фактом. Несомненно, это новшество с энтузиазмом будет встречено инвесторами. Однако авторам ЕВМ надо отдавать себе отчет в том, что переход на публичное планирование означает переход на новую форму конкуренции – конкуренцию по уровню транспарентности публичных компаний.

5.3. Риски, выделяемые при инновационной деятельности, и алгоритм управления ими.

Риск - это неопределенность получения ожидаемых результатов предпринимательской деятельности, в том числе и на рынке ценных бумаг.

Риск связан с претензией на премию за риск. Начиная производство, предприниматель берет на себя дополнительный риск в расчете получить соответствующую индивидуальную премию. Если повезет, и рыночная конъюнктура будет благоприятной, премия за предпринимательский риск будет высокой. В обратном случае, велика вероятность оказаться в убытках.

В общем случае справедлива запись: Дт = Дс + Пс, где Дт - требуемая норма доходности; Дс - норма доходности свободная от риска (это обычно доходность государственных краткосрочных ценных бумаг); Пс - премия за риск. Чем выше неопределенность, тем выше премия за риск и, соответственно, уровень индивидуальной прибыли предпринимателя.

Инновационные риски

- риски ошибочного выбора инновационного проекта;

- риски необеспечения инновационного проекта достаточным уровнем финансирования;

- маркетинговые риски текущего снабжения ресурсами, необходимыми для реализации инновационного проекта;

- маркетинговые риски сбыта результатов инновационного проекта;

- риски неисполнения хозяйственных договоров;

- риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;

- риски усиления конкуренции;

- риски, связанные с обеспечением прав собственности на инновационный проект.

Главные проблемы управления рисками:

Риски не поддаются четкой классификации и учету;

Установление порога для принятия рисков затруднено тем, что крупные риски часто распадаются на более мелкие и выпадают за предела порога.

Основные подходы к управлению рисками:

Подходы	Цель	Форма осуществления	Методы достижения	Результат
Профилактика рисков	Минимизация потерь	Прогнозирование рисков	Правовые, административные, сдерживающие	Отсутствие или минимальные потери
Нейтрализация рисков	Нейтрализация негативных последствий	Передача рисков на условиях аутсорсинга внешним структурам, формирование страховых и резервных фондов^{^[4]}, взыскание потерь с виновных лиц	Гражданско-правовые, компенсационные	Полное или частичное возмещение потерь
Стимулирование управления рисками	Получение высокой прибыли от рискованных проектов	Формирование сложных схем финансирования проектов	Спекулятивные, система гарантий, стимулирующие	Получение запланированных доходов

Наиболее распространенными инструментами защиты от риска являются:

- диверсификация активов и видов деятельности;

- лимитирование рискованных сделок;

- хеджирование, или страхование от потерь посредством защиты открытой позиции, находящейся под риском, т.е. операции продажи или покупки товара, валюты, ценной бумаги, цены на которые колеблются в течение периода, пока позиция находится под риском. Снижение риска неликвидности с помощью хеджирования сводится к обеспечению финансирования активов обязательствами со сроком выплаты, равным сроку использования активов;

- приобретение дополнительной информации;

- получение рейтинга.

В развитие ответа на этот вопрос можно плавно перейти к ответу на вопрос 5.11. – совет Семёновой.

5.4. Сущность и задачи Financial Due Diligence.

С точки зрения консалтинга (интернет):

Процедура ДЬЮ ДИЛИДЖЕНС (Due Diligence - "обеспечение должной добросовестности") - процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования (ОИ). Термин Due Diligence означает систему мероприятий, направленных на всестороннюю проверку законности и коммерческой привлекательности планируемой сделки, инвестиционного проекта.

Процедура Due Diligence включает в себя:

Ø Оценка и финансовый анализ

Специалисты - финансовые аналитики, эксперты по оценке бизнеса предприятий. Цель работы команды - определить справедливую стоимость объекта инвестирования, дать покупателю диапазон стоимости предприятия при различных вариантах его будущего использования.

Результат работы - Отчет об оценке бизнеса (или пакета акций) предприятия.

Ø Аудит и финансовая оценка

Специалисты - квалифицированные аудиторы. Цель работы команды - провести финансовую проверку, экспертизу деятельности предприятия, выделить налоговые риски и выгоды.

На этом этапе должен быть проведен анализ структуры выручки и затрат компании, оценка системы внутреннего контроля, анализ основных средств, финансовых вложений, дебиторской и кредиторской задолженности, запасов компании; также проводится анализ кредитных договоров и обязательств, анализ условных обязательств, полноты и достоверности учета активов и обязательств. Заключительная стадия работы - выделением потенциальных налоговых рисков и выгод, а также выявление и цифровое выражение потенциальных налоговых обязательств, имеющихся у Компании.

Результат работы - Отчет о финансовой экспертизе.

Ø Юридическое сопровождение

Специалисты - юристы, специализирующиеся на проведении процедуры ДЬЮ ДИЛИДЖЕНС. Цель работы - провести юридическую и правовую экспертизу деятельности компании, максимально выявить риски, связанные с ее покупкой.

Юристы проводят обзор учредительных документов, юридического статуса, документов о корпоративном управлении, решений коллегиальных органов управления и основных доверенностей. Анализируются основные сделки с акциями, сведения об акционерах, их имущественных и неимущественных правах. Изучается государственное регулирование деятельности компании, основные контракты и имущественные права компании, трудовые отношения и претензионно-исковая деятельность.

Результат работы команды юристов - Отчет о юридической экспертизе компании.

Семенова

(в принципе все аналогично, но нормально объяснено только направление финансового Due Diligence)

Комплексный анализ инвестиционного предложения (Due Diligence) – это процесс исследования бизнеса, текущего финансового состояния и планов на будущее с целью обеспечения инвесторов исходной информацией для принятия инвестиционных решений.

В процессе Due Diligence определяются инвестиционная привлекательность инновационного проекта и его практическая реализуемость.

Due Diligence проводится по трем направлениям:

Ø Операционный Due Diligence – состояние бизнеса и его рыночное позиционирование, качество менеджмента;

Ø Юридический Due Diligence – проверка юридической чистоты регистрационных документов, порядка формирования уставного капитала, соблюдения налогового законодательства и др.;

Ø Финансовый Due Diligence (Financial Due Diligence) – комплексный анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности компании.

Под комплексным финансовым анализом понимается совокупность методов, инструментов и технологий, применяемых для сбора, обработки и интерпретации данных о хозяйственной деятельности компании на основе расчета коэффициентов.

Алгоритм финансового анализа включает следующие этапы:

1.Сбор необходимой информации (ее объем зависит от задач финансового анализа).

2.Оценка достоверности информации (обычно, с использованием результатов независимого аудита).

3.Обработка информации (составление аналитических таблиц и агрегированных форм отчетности, расчет необходимых коэффициентов).

Особое внимание уделяется расходам на научно-исследовательские работы (R&D). Их полезность должна отражаться на качестве продукта компании, а сама программа R&D, если она успешна, выступает индикатором будущего роста и расширения компании. Если R&D нематериальны, то необходимо оценить целесообразность их финансирования.

Проверка финансового состояния компании должна дать ответ на вопрос: испытывает ли компания финансовые трудности.

Стоимость сегодня единственный интегральный показатель эффективности, не вызывающий научных споров. Именно забота о факторах роста стоимости, выявление резервов роста стоимости инновационной фирмы обеспечивают успех IPO.

Особое значение в процессе due-diligence отводится качеству оценки показателя EBITDA (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений), поскольку на его основе чаще всего рассчитывается стоимость инновационной компании как произведение прогнозной EBITDA на мультипликатор Р/ EBITDA (мультипликатор равен 6-8, некоторые считают 5-8).

Показатель объема продаж может иметь и самостоятельное значение, если оценка стоимости компании основывается на мультипликаторе P/S, где

Р – рыночная стоимость компании;

Е – чистая прибыль га год;

S годовой объем продаж.

Показатель EBITDA рассчитывается следующим образом (упрощенный вариант расчета): Выручка – себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг = EBITDA.

5.5. Бюджетирование: достоинства и недостатки.

Бюджетирование - это специальная технология управления притоками и оттоками денежных средств в течение отчетного периода с целью обеспечения их равновесия или поддержания бездефицитного бюджета денежных средств компании.

Система бюджетирования – комплекс взаимоувязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных производственно-экономических и финансовых планов, управленческих решений и достоверной финансовой отчетности, направленных на достижение целей, поставленных перед хозяйствующим субъектом.

Бюджетирование необходимо для:

· повышения эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

· выявления рисков и снижение их уровня;

· повышения гибкости и приспособляемости к изменениям.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи (процесс бюджетирования):

· Установление объектов бюджетирования

· Разработка системы бюджетов операционных и финансовых

· Расчёт соответствующих показателей бюджетов

· Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

· Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения

· Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Система бюджетирования включает в себя несколько элементов: методологию, персонал, процессы управления, а также соответствующую информационную систему.

Бюджетирование рассматривается как метод динамического финансового управления, реализуемый через составление системы бюджетов.

ДОСТОИНСТВА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1. планирование на основе целей организации;

2. координация различных видов деятельности и структурных подразделений в компании, согласование интересов отдельных работников и групп по организации;

3. стимулирование к принятию обоснованных управленческих решений;

4. контроль текущей деятельности, обеспечение финансовой дисциплины.

5. ориентация руководителей компании на финансовое оздоровление дочерних предприятий, перевод компаний на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидированного потока денежных средств, обеспечение финансирования инвестиций, связанных с реализацией стратегии, поддержание курса акций и дивидендов на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании, или управление ростом стоимости корпорации;

6. установление эффективного финансового контроля, основанного на анализе отклонений от плана и проверке соответствия реально полученных результатов и запланированных.

Хотя процесс бюджетирования и является удобным инструментом управления финансами, в нем часто допускаются просчеты, которые влияют на оперативность управления финансовыми потоками. Основными НЕДОСТАТКАМИ бюджетирования во многих отечественных фирмах являются:

1. разрозненность планирования расходной части;

2. недостаточная автоматизация;

3. протекционизм и лоббирование одних расходов в ущерб другим;

4. отсутствие четкой градации приоритетности расходов;

5. недостаточная оперативность корректировок по указаниям генерального директора и финансового директора;

6. неcooтвeтcтвиe структуры управления структуре бюджета;

7. разделение ответственными за бюджет расходов на «свои» и «чужие»;

8. недостаточная квалификация кадров финансовых служб;

9. слабая аналитическая обработка исполнения бюджета;

10. отсутствие универсальных адаптеров между бухгалтерским и управленческим учетом;

11. неэффективный контроль за исполнением бюджета;

12. низкая исполнительская дисциплина;

13. несоответствие плана отгрузки экспорта по видам оплаты, включенного в бюджет, плану отгрузки экспорта по критериям оплаты, составляемому отделом внешнеэкономических связей на основании утвержденного бюджета;

14. игнорирование ответственными за бюджеты существующей системы корректировок.

Бюджетирование входит в состав системы финансового планирования. Всего в последние годы распространение получили 3 метода финансового управления:

· метод процента от реализации;

· бюджетное планирование;

· скользящее бюджетирование.

5.6. Организация финансирования инвестиционных решений.

Компания при поиске инвестиционных ресурсов для финансирования развития определяет следующие основные параметры:

1.Срок финансирования.

2.Объем финансирования.

3.Стоимость (цена) финансирования (капитала)

4.Схема финансирования.

5.Источник финансирования.

На основе этих факторов сформированы следующие принципы финансирования.

1) Определение срока финансирования обычно происходит в зависимости от срока жизни проекта, который рассчитывается техническими службами по специальным нормативам трудозатрат и срока службы оборудования.

2) Определение объема (суммы) финансирования происходит:

·на основе расчета суммы инвестиционных потребностей при разных вариантах проекта (в зависимости от масштаба проекта);

·с учетом доступности финансовых ресурсов.

Определение реальной к привлечению суммы базируется на понимании того:

·на какой диапазон объемов финансирования можно рассчитывать при использовании той или иной схемы финансирования;

·какую сумму будут согласны профинансировать владельцы капитала при данном финансовом состоянии компании/проекта,

3) Стоимость финансирования проекта должна быть минимальной. Проект эффективен, если его доходность превышает стоимость используемого капитала.

4) Схема финансирования определяется на основе анализа влияния выбранной формы на финансовое состояние и рисков компании.

Обоснование модели (схемы) финансирования инвестиционного проекта - наиболее сложный и ответственный этап всего процесса инвестиционного проектирования. В общем случае финансовые аспекты инвестиционного анализа включают:

· формулирование исходных научных предположений при осуществлении финансирования капитальных вложений и, прежде всего, оценка различных источников финансирования и финансовых возможностей фирмы;

· оценка инвестиционного климата в регионе и отрасли, где предполагается осуществление инвестиционного проекта. При организации финансирования инвестиционных решений инвестиционный климат выступает в качестве фундаментального фактора внешнего ограничения финансовых параметров инвестиционного проекта;

· оценка внутренних ограничений при организации финансирования инвестиционного проекта и, прежде всего, предельных затрат на капитал;

· выбор и обоснование оптимальной схемы финансирования инвестиционного проекта.

Возможны следующие схемы финансирования:

· Бизнес-ангелы

· Венчурные фонды

· Стратегический инвестор

· Эмиссия акций

· Эмиссия облигаций

· Финансирование из фондов поддержки предпринимательства, по грантам и т.д. (бюджетное финансирование)

· Кредитное финансирование

· Лизинг

· Проектное финансирование

Завершающим этапом в организации финансирования инвестиционного проекта является обоснование оптимальной схемы финансирования.

Алгоритм привлечения инвестиций по источникам.

Работа по привлечению инвестиций включает:

Привлечение средств самого предприятия.

Привлечение средств собственников предприятия.

Привлечение средств высших менеджеров предприятия.

Привлечение средств государственных и муниципальных бюджетов.

Привлечение средств финансово-кредитных учреждений.

Привлечение средств населения.

Привлечение средств иностранных инвесторов.

Привлечение средств российских внешних инвесторов.

В последние годы в международной практике при организации финансирования масштабных инвестиционных проектов все большую популярность набирает уникальный банковский продукт - проектное кредитование или проектное финансирование.

5.7. Структура капитала и факторы ее определяющие.

Цели и задачи управления капиталом

Исторически управление капиталом осуществляли бухгалтерские службы предприятий. Это и неудивительно, поскольку первенство капитала среди других факторов производства объясняется не столько тем, что в переводе с латинского (capitalis) капитал означает главный, но тем, что уже несколько веков в балансе любой фирмы - конечном продукте труда бухгалтеров - отражается в основном именно капитал.

Фактор капитала представлен в балансе особым образом: в пассиве как капитал-собственность, дающий определенное представление о собственнике данной компании, структуре ее капитала (соотношение собственного и заемного капитала). Отсюда важное следствие: структура капитала есть суть структура власти. Причем не важно, идет ли речь о фирме, банке, ТНК (транснациональной корпорации). Это выражение первой ипостаси капитала как денег, приносящих их владельцам новую стоимость. Сам же процесс получения новой стоимости, его содержательная сторона выражена в активе, где капитал представлен в качестве второй своей ипостаси: капитала - функции. Именно она дает ясное представление о профиле фирмы, ее технологической специфике и многих других характеристиках бизнеса, которые отличают ее от других фирм. Две ипостаси капитала дают возможность вести суждения в терминах капитала и его составляющих как собственности в правой стороне баланса (уставный, добавочный капитал и др.) и как функции – в левой стороне баланса (основной, оборотный капитал).

Базовая формула для определения средневзвешенной стоимости капитала WACC обычно представляется в виде:

Где: wi — доля капитала (инвестиционных ресурсов), полученного из источника i; ri — требуемая доходность (норма прибыли) по капиталу, полученному из источника i, m – количество доступных источников финансирования.

Уставный капитал – это минимальная сумма денежных средств, необходимых организации для начала ее экономической деятельности в качестве покрытия минимально необходимых основных и оборотных средств. Величина уставного капитала отражается в уставе организации. Уставный капитал представляет собой сумму вкладов учредителей предприятия.

Величина уставного капитала должна быть отражена в учредительных документах и первичных документах бухгалтерского учета. В этом заключается смысл юридической чистоты формирования и движения уставного капитала компании.

В процессе формирования уставного капитала и расчетов с учредителями особое значение имеет своевременность и качественные характеристики вкладов его участников. В счет вкладов в уставный капитал могут быть внесены:

· здания;

· сооружения;

· оборудование и другие материальные ценности;

· денежные средства;

· права на пользование землей, водой и т.д.

Стоимость всех вкладов оценивается учредителями в рублях по курсу на дату, согласованную учредителями. Аналогично учитываются валютные вклады. Объединение вкладов участников (учредителей) определяется учредительными документами. Стоимость всех вкладов одного учредителя образует его долю.

В интересах кредиторов и других партнеров создаваемого предприятия государство устанавливает минимальный размер уставного капитала предприятий различных организационно-правовых форм:

- ООО – 100 МРОТ;

- ЗАО – 100 МРОТ;

- ОАО – 1000 МРОТ.

Увеличение уставного капитала осуществляется за счет:

- выпуска новых акций;

- присоединения к нему части нераспределенной прибыли;

- безденежной эмиссии за счет добавочного капитала.

Уменьшение уставного капитала осуществляется путем:

- аннулирования части акций;

- снижения их номинальной стоимости.

Аудит увеличения уставного капитала включает выявление факторов увеличения (через эмиссию, путем изменения стоимости акций, конвертации ценных бумаг, за счет прибыли). Особое внимание обращается на так называемые безденежные эмиссии, или эмиссии на величину добавочного капитала от переоценок имущества.

Достаточность собственного капитала — проблема не только теоретическая, но и чисто практическая. Общая потребность в капитале состоит из двух частей: инвестиционных и текущих потребностей.

На практике текущая потребность в работающем капитале чаще выражается в термине финансово-эксплуатационные потребности (ФЭП) предприятия, которые по балансу равны:

ФЭП = с.210+с.230+с.240-с.620.

Инвестиционная потребность определяется в процессе капитального нормирования и рассматривается в теме 7.

В международной финансовой практике при формировании финансовой отчетности особое внимание уделяется концептуальным аспектам, которые во многом определяют адекватную интерпретацию финансовой отчетности различными пользователями. При этом первостепенное значение имеет выбранная фирмой концепция формирования и поддержания капитала. Сегодня получили распространение две таких концепции: финансовой и физической поддержки капитала.

Согласно концепции физической поддержки капитала прибыль формируется только тогда, когда физическая продуктивная способность (или операционная способность) предприятия (или ресурсы или средства, необходимые для достижения этой способности) в конце отчетного периода превышает производительную физическую способность в начале отчетного периода после исключения из нее каких-либо распределений и вкладов собственников за отчетный период.

Выбор фирмой соответствующей концепции поддержки капитала должен быть основан на запросах пользователей финансовой отчетности. Так, финансовая концепция капитала применяется в случае, если большинство пользователей финансовой отчетности заинтересованы в поддержании номинального инвестируемого капитала или покупательной способности инвестируемого капитала. Если основной интерес пользователей связан с операционной способностью предприятия, целесообразно использовать физическую концепцию капитала.

Выбранная концепция предопределяет задачу по определению прибыли. Это обстоятельство предполагает связь между концепциями капитала и концепциями прибыли. Прибыль представляет собой остаточную величину, которая получается после того, как расходы (включая поправки на поддержку капитала) были исключены из дохода. Если расходы превышают прибыль, остаточная стоимость будет чистым убытком.

Оценка достаточности капитала в модели CAMEL.

Ввиду неспособности экономической науки выразить интегрированное значение трех великих параметров - доходности, ликвидности и риска - практика нашла путь решения этой задачи посредством методологии рейтингового анализа.

Самой знаменитой и наиболее авторитетной международной методикой рейтинговой оценки финансов корпораций является методика CAMEL(составлено из начальных букв английских названий критериев: C-Capital Adequacy - достаточность капитала; А - Asset Quality - качество активов; М - Management - управление; Е - Eamings - доходность; L - Liquidity - ликвидность), разработанная американскими учеными в 1978 г.

Американская система оценки достаточности капитала корпорации опирается на стандарты оценки собственного капитала компании. При ее разработке учитывалось, что основными функциями капитала являются поддержание объема, типа и характера хозяйственной деятельности компании, обеспечение покрытия возможных убытков, не возмещенных текущими доходами, то есть капитал компании должен быть достаточным для покрытия сокращения активов и прочих возможных убытков. Основными функциями капитала, принятыми в системе CAMEL являются:

• Обеспечение адекватной базы роста;

• Поглощение возможных убытков;

• Защита кредиторов и акционеров в случае ликвидации.

Оценка достаточности капитала компании по американской методике включает следующие показатели:

• соотношение между капиталом 1 и II уровней (базисный (основной) и дополнительный капитал);

• коэффициенты достаточности капитала (К₁, и К₂ рассчитываемые как отношение базисного капитала и совокупного капитала к активам, взвешенным с учетом риска, т.е.:

К₁ = (базисный - нематериальный основной капитал[5]) / общая сумма активов, взвешенных с учетом риска;

К₂ = (совокупный капитал - нематериальный основной капитал)/ общая сумма активов, взвешенная с учетом риска.

Капитал корпорации по методике CAMEL определяется следующим образом.

5.8. Сущность инновационных бизнес-моделей.

Можно выделить три ключевых типа бизнес-модели: интеграционная, дирижистская и лицензионная.

Если компания решает пойти путем интеграции, значит, она уверена в своей способности достичь наибольших успехов в инновациях, действуя самостоятельно.

Путь дирижирования — выбор, продиктованный в ситуации, когда руководство пришло к противоположному выводу и сочло, что компания сможет добиться большего в области инноваций, если станет действовать в сотрудничестве с одним или несколькими партнерами. Дирижирование — это не контроль над всем процессом посредством принятия на себя полной ответственности за его осуществление, а управление сетью партнеров, каждый из которых заинтересован в достижении наилучших результатов.

Интеграционная бизнес-модель

Компании выбирают интеграционную модель по многим причинам. Интегратор единолично осуществляет инновационный процесс и является единоличным владельцем созданных инноваций, а значит, становится и основным, если не единственным получателем всех благ и преимуществ, которые приносят инновации.

Обычно компания выбирает модель интеграции, будучи уверенной, что сможет

Этот подход обладает ярко выраженными преимуществами в некоторых ситуациях:

· когда необходим контроль

· компания имеет возможности мирового уровня для реализации своих идей

· риск поддается управлению; компания просто может это сделать

· необходимо защитить интеллектуальные активы; нет другого выбора.

Кроме того, компания выбирает интеграцию, полагая, что именно эта модель предоставит ей возможность установить более тщательный контроль над затратами и сроками, поскольку в данном случае только ей самой предстоит отвечать за управление собственными операциями и собственными инвестициями.

Но следует учесть и обратную сторону медали: делая капиталовложения в большей мере или полностью самостоятельно, интегратор принимает на себя и львиную долю финансового риска. Если, например, возникает необходимость в получении «чистых» знаний, то они обходятся недешево.. У компании с устремлениями и амбициями глобального масштаба немалое значение приобретают вложения в создание необходимой инфраструктуры и приобретение дополнительных ресурсов, необходимых для обеспечения уверенного, заметного и последовательного присутствия компании на множестве рынков по всему миру. Интегратор подвергается гораздо более значительному риску понести крупные финансовые убытки, но при этом создает условия и для потенциально значительного финансового дохода.

Интеграторы играют немаловажную роль в бизнесе и мировой эко¬номике. Многие из величайших технологических прорывов произошли благодаря компаниям, которые были не только готовы пой¬ти на значительный риск и огромные инвестиции, необходимые для интеграции, но и оказались в состоянии справиться с этой задачей. И вполне вероятно, что именно интеграторы найдут решения тех острых проблем, с коими столкнулось человечество в наши дни.

Дирижистская бизнес-модель

Пример дирижирования — на обратной стороне корпуса iPod в самом низу можно заметить крохотную надпись: «Спроектировано компанией Apple, Калифорния. Собрано в Китае».

Обычно компания предпочитает задействовать собственные ресурсы в той области, в которой наиболее сильна, и ищет сторонних исполнителей, обладающих ресурсами и возможностями, которых у нее самой нет вовсе или которых ей не хватает. Но так происходит далеко не всегда. Иногда компания принимает решение развить собственные возможности, необходимые для осуществления определенного аспекта инновационного процесса, поскольку считает его слишком важным с точки зрения конкурентоспособности, чтобы выпускать бразды правления из своих рук. В иных случаях компания обращается к партнерам с просьбой обеспечить ее определенными ресурсами или предоставить ей какие-либо активы, которыми обладает сама, но которые не хочет задействовать в производстве данного конкретного продукта или услуги.

Дирижирование — это сведение в единое эффективно функционирующее целое ряда материальных и нематериальных элементов — навыков по проектированию продукта, производственных мощностей, персонала, бренда, системы дистрибуции — и последующее управление им.

Однако существуют определенные обстоятельства и условия, при которых необходимо серьезно задуматься о возможности дирижирования:

• когда у компании нет определенных возможностей;

• компания ступает на незнакомую территорию;

• компания не хочет вкладывать средства в развитие возможностей компании;

• компания доверяет другим;

• компания хочет разделить риск с другими компаниями.

Таким образом, дирижирование окажется наиболее разумным выбором в случае, если у компании нет определенных необходимых ей возможностей или активов и приобретение недостающих элементов обещает занять слишком много времени или потребовать слишком больших затрат. Однако в таком случае компании-партнеру надлежит не только обладать этими возможностями, но и уметь должным образом ими распоряжаться.

Главная причина выбора дирижирования — это влияние модели на три типа риска: операционный, технический и рыночный. Как правило, оркестрация снижает операционный риск, позволяя компании-дирижеру с выгодой для себя использовать производственные ресурсы ее партнеров, превосходящие ее собственные. Следуя этой модели, компания может минимизировать и технический риск, получив доступ к техническим навыкам, знаниям и ноу-хау, которыми она не владеет

Лицензионная бизнес-модель

Многие компании избегают лицензирования не из-за неправильного понимания его сути, а поскольку считают, что отдача от лицензирования интеллектуального актива окажется слишком скромной и не сможет оправдать затраченных ресурсов и усилий. Но лицензирование обычно подразумевает меньшие первоначальные инвестиции по сравнению с другими моделями, и лицензии, как правило, приносят от 75 до 95% предельной прибыли. А это, в свою очередь, означает, что лицензионное соглашение на $ 15-20 млн способно принести большую ценность, чем бизнес с доходом в $100 млн. К тому же (что немаловажно) оно подразумевает гораздо меньший риск и требует гораздо меньших инвестиций финансового и человеческого капитала. И денежные средства зачастую начинают поступать в компанию гораздо быстрее, чем это произошло бы, если бы она попыталась коммерциализировать и реализовать новый продукт самостоятельно

5.9. Концепция предельной эффективности бизнеса.

Финансовые постулаты

В теории и практике финансового управления важную роль выполняют финансовые постулаты. Это некие аксиомы, без которых не может обойтись ни одна наука.

Постулат 1. Все финансовые решения должны базироваться на вполне определенной методологии.

Постулат 2. Принципы и концепции финансов проявляются особым образом в той или иной макроэкономической ситуации. Это обстоятельство позволяет сформулировать главный финансовый постулат: эффективное управление финансами компании и их анализ возможны только при адекватной оценке финансовыми аналитиками состояния внешней среды.

Постулат 3. Риск компании не может быть ниже риска страны, следовательно, рейтинг компании, региона, в том числе и инвестиционный, не может быть выше соответствующего рейтинга страны. Отсюда вытекает стоимость гарантий и других долговых инструментов для российских фирм. В среде финансистов этот постулат трактуется как правило суверенного потолка.

Постулат 4. Качество финансового анализа не может быть выше качества информации, лежащей в основе этого анализа.

Постулат 5. Качество принимаемого финансового решения прямо пропорционально зависит от количества рассмотренных вариантов и объема проведенной аналитической работы.

Постулат 6. В финансовом управлении нет ничего практичнее хорошей теории. Сегодня уже нет необходимости убеждать экономистов в том, что вне стоимостного анализа оценка эффективности деятельности компании и ее инвестиционной привлекательности многих уже не устраивает.

Постулат 7. Надежный рубль стоит больше, чем рубль рисковый. Это значит, что деньги обладают относительной стоимостью, т.е. исключительно в сравнении с другими национальными деньгами. Отсюда вытекает необходимость раздельного анализа валютных и рублевых денежных потоков компании, поскольку их сопровождают разные риски, у них особые механизмы ценообразования.

Постулат 8. Истинная величина затрат на капитал зависит исключительно от его использования. ММ-парадокс неопровержим. Однако несовершенства рынка сильно искажают выводы Миллера и Модильяни и это не может игнорировать финансист, особенно в современной России.

Постулат 9. Доход от основной деятельности сокращается, если цены на факторы производства реагируют на инфляцию быстрее (сильнее), чем цены на готовую продукцию. Принимая во внимание данный постулат, можно констатировать: в условиях инфляции бартер выступает компенсирующим средством защиты прибыли.

Постулат 10. Системный подход в финансовом управлении не столь безгрешен и безобиден. Там, где обнаруживаются синергические и мультипликативные эффекты, системный подход даже вреден.

Постулат 11. Все понимается в сравнении. Главное, чтобы осуществлялось сравнение качественно однородных компаний.

Постулат 12. Истинность финансовой ситуации в каждый момент времени относительна. Поэтому финансист никогда не должен быть до конца уверенным в своих выводах.

Приведенные постулаты позволяют выстраивать объясняющие модели любых явлений и состояний.

Финансовая эффективность бизнеса

В условиях рыночной экономики в финансовом управлении компанией существуют три области, находящиеся в центре внимания специалистов: выручка от реализации (продаж), прибыль и богатство акционеров (собственников). Максимизация оборота (объема продаж) является важнейшей характеристикой рыночной активности компании; максимизация прибыли (доходов) - имманентная капиталистическому хозяйству главная легитимная экономическая цель деятельности предприятия; максимизация богатства акционеров - доминирующая цель, уравновешивающая частные и общественные интересы бизнеса, обеспечивающая трансформацию сбережений в инвестиции и равновесие инвестиций и сбережений. Эти три области, взятые в диалектическом единстве, обеспечивают гармоничное развитие любого предприятия и в конечном счете поступательную эволюцию национального хозяйства.

Эти три области и свойственные им интересы сплетаются в бизнесе и находят отражение в модели предельной эффективности бизнеса.

Состояние предельной эффективности бизнеса характеризуют соотношения темпов роста дохода Tr, оборота To, активов Ta и собственного капитала Тк, т.е.

Tr ³ To ³ Ta ³ Тк.

В обычных условиях добиться выполнения этого неравенства удается редко, это идеальный случай, демонстрирующий достижение высшей эффективности бизнеса.

Центральное место в управлении финансовой эффективностью бизнеса занимает концепция денежных потоков. Общая финансовая эффективность бизнеса находит отражение в чистом денежном потоке (ЧДП). Однако надо иметь в виду, что с учетом фактора времени рост чистого денежного потока может иметь два противоположных по смыслу успеха: краткосрочный успех при кэшевом поведении и долгосрочный успех при стоимостном мышлении.

В общем случае ЧДП = Чистая прибыль ± изменения оборотного капитала + амортизация + сумма прироста долгосрочного долга (минус уменьшение суммы долгосрочного долга) - капитальные вложения.

ЧДП - основа стоимости корпорации, ее финансовой эффективности, экономическое выражение интересов менеджмента, акционеров, аудита, контрольных и рейтинговых органов.

Сам переход от стоимостного к кэшекому поведению обычно сопровождается ухудшением всех показателей в модели высшей эффективности бизнеса.

5.10. Понятие «кривая наличности» и «инновационное окно». Сущность кривой наличности (по слайдам)

Лучшим индикатором мониторинга и оценки эффективности осуществления инновационного проекта является кривая наличности. Кривая наличности связывает два компонента коммерческой эффективности и выступает инструментом управления комплексной эффективностью проекта

При этом «Инновационное окно» раскрывает:

¾ параметры экономической эффективности (будущие доходы и затраты);

¾ конфигурация кривой ЧДП — воспроизведение этих параметров на практике;

¾ 4s-фактора и «инновационное окно» взаимосвязаны. Чтобы воспользоваться окном надо обеспечить достаточный объем первоначальных инвестиций;

¾ критическую роль играют поддерживающие затраты.

Сущность кривой наличности (примеры)

1. Apple сумела удержать свои первоначальные затраты на разработку первого iPod в 2001 году на уровне $10 млн.). Поддерживающие затраты — в ноябре-декабре 2001 Apple потратила $28 млн. на рекламу запуска новинки в 2001 году;

2. У Motorola первоначальные затраты составили 5 млрд. долл., всего затрат 49 млрд. долл., продана за 0,4 млрд. долл.

Подробно:

Существует ряд подходов (моделей), описывающих жизненный цикл инновационного проекта:

1) Д. П. Эндрю и Г. Р. Силкиным - создание продукта, коммерциализация и реализация . Данный подход рассматривает именно инновационный проект, однако скорее с финансовой стороны, игнорируя вопросы динамики роста и его окончания. Нам необходимо учесть в модели наиболее полно путь инновационного проекта.

2) В практике наиболее часто встречается модель, в которой стадии жизненного цикла связаны с источниками финансирования проекта и представляют собой следующее: посевная (seed), стартовая (start-up), ранняя стадия развития (early stage) и стадия расширения (development). Данный подход интересен с точки зрения анализа кривой наличности, однако он не учитывает фазу "старения инновации" и падений темпов роста.

3) В целях дальнейшего анализа необходимо рассмотреть модель П. Боера, которая оценивает стоимость инновационных компаний в контексте жизненного цикла. Основой данной модели является S-образная кривая развития технологии, которая описывает динамику эффективности технологических инноваций во времени (см. рис 1).

В соответствии с данной кривой, П. Боер выделяет следующие этапы жизненного цикла инновационного продукта:

¾ Инкубационная стадия - формирование концепции продукта до начала его масштабной коммерциализации

¾ Стадия быстрого роста - рост производства, значительно превышающий средние темпы роста экономики, высокая потребность в чистых инвестициях

¾ Стадия "зрелого" роста - темпы роста производства кратны темпам роста экономики

¾ Конечная стадия - падение продаж, стадия сокращения издержек.

П. Боер, отдельно рассматривает инкубационную стадию, разделяя ее на следующие этапы: нахождение и отбор "сырых идей"; концептуальная стадия проекта; стадия технико-экономического обоснования (ТЭО); стадия разработки; стадия ранней коммерциализации (пробные продажи); коммерческий успех (стадия активного роста). По мнению д.э.н. проф. В.Г. Белолипецкого, данная стадия имеет особое значение, т.к. конфигурация кривой наличности прежде всего зависит от достаточной величины первоначальных затрат на развертывание фронта работ по проекту. А данное разбиение на фазы помогает отслеживать процесс протекания НИОКР и демонстрирует гибкость принятия управленческих решений относительно будущего проекта.

Контроль за реализацией проекта лучше всего осуществлять на основе двух концепций:

¾ 4S-фактора: start-up costs - первоначальные инвестиции; speed - скорость развертывания; scale - время, за которое достигается требуемый объем; support costs - поддерживающие расходы;

¾ Кривая наличности (рисунок 2).

На стадии развертывания и реализации проекта за счет применения новой технологии возведения объектов и современной организации возможно сокращение сроков ввода в эксплуатацию и получение значительной экономии выделенных средств. Эту характеристику стадии развертывания принято называть «инновационным окном», которое предопределяет механизм формирования затрат на всем интервале жизненного цикла проекта. Недофинансирование в стадии развертывания проекта приводит к утрате возможностей, предоставляемым «инновационным окном».

Свободный денежный поток

Особенность данной модели состоит в том, что для максимально возможного сокращения затрат в начале жизненного цикла инновационного проекта, концепция расширяется управленческим инструментом "инновационное окно". Пока в рамках концептуальной проработки проекта остается инновационное окно, у компании есть возможность для развертывания организационных и других инноваций, сокращающих расходы на последующих этапах жизненного цикла проекта. Вторая особенность модели состоит в том, что на завершающих стадиях проекта мы не отказываемся от возможности получения денежного потока как традиционная компания, и сам факт наличия такой возможности является дополнительным параметром оценки эффективности инновационного проекта.

5.11. Модель оценки стоимости с учетом риска.

Метод Боера появился в ответ на кризис измерений, ставший причиной краха 2000 года. Экзотические измерители, игнорирующие наличие прибыли, к примеру P/S, ушли в прошлое.

Модель предполагает два шага:

1) расчет NPV проекта в целом и каждой стадии;

2) анализ дерева решений с помощью реальных опционов.

Анализ дерева решений включает определение стадий проекта (пропускных пунктов) и рисков перехода от одной стадии к другой (изменчивость проекта – вероятность успеха прохождения пропускного пункта).

Пропускными пунктами являются:

1) Концептуальная стадия (границы исследования, техдокументация и разработка интеллектуальной собственности);

2) Стадия ТЭО и бизнес-плана проекта;

3) Стадия разработки проекта (освоение техпроцесса на практике, получение опытного образца, доведение его до серийного производства);

4) Стадия запуска или раннего коммерческого использования;

5) Коммерческая стадия

(4 пропускных пункта)

Методологические посылки в модели Боера:

§ Для оценки индивидуального риска проекта приемлем метод дерева решений, для оценки рыночного риска – метод реальных опционов. Эти методы являются взаимодополняющими.

§ Любой проект - это план, а планы являются опционами, а не активами. План всегда допускает возможность его невыполнения, поэтому дистанция между планом и фактом есть риск. Этот риск опцион и отражает.

§ Бизнес никогда не развивается строго по плану. Но чрезвычайно важно постигнуть величину его потенциала и определить ключевые проблемы в количественных терминах.

§ В терминах опционов каждая успешно завершенная стадия проекта может рассматриваться как покупка опциона на вхождение в следующую стадию. (опцион колл - опцион, покупатель которого приобретает право купить определенное количество базового актива по оговоренной цене по истечении срока опциона или ранее)

§ Покупатель опциона – инвестор.

§ Реальные опционы в дополнение к NPV есть добавление благоприятных возможностей рынка.

§ Опционы на промежуточных стадиях проекта – безденежные, опцион на стадии коммерциализации – денежный.

§ DTRO - это единственная модель комплексной оценки эффективности инновационного проекта на ранней стадии.

В общем случае для промышленной фирмы можно использовать модифицированные вероятности исходов, основанные на статистике Питера Боера (модификация по количеству стадий). Вероятности успеха на разных этапах кривой денежной наличности будут представлять комбинацию из вероятностей успеха стадий по Боеру:

Формирование идеи – 16.7 %; Разработка идеи – 37.5 %; Коммерциализация – 62.48 %.

Расчет коэффициентов роста и снижения стоимости по формулам Коупленда:

Коэффициент роста равен Коэффициент снижения равен d = 1/u,

e - основание натурального логарифма,

b - среднее квадратическое отклонение изменения стоимости проекта (Р или 1-Р);

Т - период времени (как часть расчетного срока проекта)

Для наглядности см. слайд 14 из Т.6.

Тема 6. Маркетинг

6.1. История и предпосылки появления маркетинга.

Маркетинг связан с взаимодействием компании с внешней средой. Определим маркетинг через конструирование «идеальной сделки» – т.е. такой сделки, в рамках которой процесс выстраивания взаимодействия организации с внешней средой был бы тривиальным и маркетинг бы не требовался – и сравнение этого конструкта с реальной ситуацией.

Предпосылки «идеальной сделки»:

· Потребность четко определена: а) потребитель может четко определить свою потребность; б) производитель может четко определить потребность потребителя.

· Возможности для удовлетворения потребностей не ограничены: а) технологические решения не ограничены; б) ресурсы неограниченны.

· Производитель хочет удовлетворять потребности потребителя (удовлетворение запросов потребителя – основа целевой функции производителя).

· Время и пространство не имеют значения: а) любая потребность может быть удовлетворена мгновенно, в любом месте; б) либо для потребителя не важно где и когда будет удовлетворена его потребность

· Система потребитель-производитель закрыта: помехи со стороны третьей стороны невозможны: а) для совершения сделки необходимы только две стороны – потребитель и производитель; б) сделка не затрагивает интересы других потребителей; в) сделка не затрагивает интересы других производителей; г) у сделки не существует других заинтересованных сторон.

И тогда… Маркетинг не нужен!

Но на практике:

1) Потребность не определена: а) потребность имеет бесконечное число характеристик и не может быть определена на 100% даже самим потребителем; б) производитель получает информацию от потребителя о его потребностях с помехами и искажениями; в) потребителей много и у всех разные потребности

2) Производитель не может произвести все, что хочет потребитель: а) потребителей много и у всех разные потребности; б) технологически допустимые решения ограничены; в) ресурсы ограниченны.

3) Производитель не хочет производить все, что хочет потребитель: а) ресурсы ограниченны; б) взаимодействие между потребителем и производителем носит коммерческий характер; в) производитель хочет, чтобы увеличивалось его собственное благосостояние

4) Время и пространство играют большую роль в достижении удовлетворенности потребителя: а) потребности, имеющиеся ресурсы и технические возможности изменяются со временем; б) удовлетворение потребностей требует времени; в) время и место являются составной частью потребности (напр., сердечные лекарства)

5) Любая сделка – часть сложной, открытой, динамически взаимосвязанной системы: а) в сделку часто вовлечены множество сторон; б) потребности потребителей, как правило, взаимосвязаны с потребностями других потребителей и иногда им противоречат; в) любая сделка затрагивает интересы конкурирующих производителей; г) любая сделка как правило затрагивает интересы множества «третьих» сторон, включая государство, профсоюзы, местные общины и т.п.

Почему маркетинг как дисциплина появился только в ХХ веке?

1) Технический прогресс увеличил множество возможных решений;

2) Технический прогресс увеличил множество потребностей;

3) Технический прогресс увеличил скорость происходящих изменений и повысил значимость фактора времени;

4) Технический прогресс увеличил взаимосвязанность внешней среды;

5) Рост численности населения, глобализация, изменение социальных установок привели к появлению множества субкультур и сильной дифференциации потребностей - теперь one size doesn't fit all, и модель Т уходит в прошлое.

6.2. Основная задача маркетинга.

Основная задача маркетинга – синхронизация деятельности компании с внешней среды для достижения целей компании.

Как же маркетинг добивается этой синхронизации? Выбирая стратегию синхронизации и используя инструменты синхронизации.

Задачи маркетинга с точки зрения достижения синхронизации с внешней средой:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.

4. Формирование ассортиментной политики фирмы.

5. Разработка ценовой политики фирмы.

6. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

7. Сбыт продукции и услуг фирмы.

8. Коммуникации маркетинга (все виды рекламы, директ, паблик рилейшнс, продакт плейсмент, помним, что они делятся на ATL (дешевые по цене 1-го контакта, но не слишком адресные, почти никакой сегментации) и BTL).

9. Сервисное обслуживание.

Как осуществить синхронизацию?

Анализ ситуации -> Формулирование стратегии - > Реализация намеченного ->

Суть процесса формулирования стратегии по Котлеру заключается в выделении сегмента рынка, выборе целей относительно данного сегмента и разработка маркетинг-микс, призванного обеспечить достижение данных целей.

6.3. Чистые стратегии синхронизации внутренней и внешней среды компании и их эффективность.

1. Исследовательский подход (pull). Изменения компании и ее продукта, чтобы соответствовать потребностям внешней среды; «Сделаем то, что нужно рынку»

2. Рекламный или инициативный подход (push). Влияние на внешнюю среду, чтобы она соответствовала потребностям компании и производимому продукту; «Объясним рынку, что ему нужно именно то, что мы делаем»

На практике обычно используются обе стратегии одновременно, формируя комплексную стратегию синхронизации, индивидуальную для каждой компании. Чистые стратегии синхронизации не эффективны так как:

¾ Гибкий исследовательский подход не работает, потому что внешняя среда меняется слишком быстро; потребители не знают, чего хотят; возможности получения информации с помощью исследований ограничены и т.п.

¾ Агрессивный промо-подход в чистом виде не работает, потому что у внешней среды есть свои параметры гибкости: на что-то можно влиять, а на что-то – нельзя. Поэтому промо имеет применять в отношении строго определенных параметров внешней среды, на которые теоретически можно влиять.

6.4. Значение маркетинга в разных компаниях.

Функция маркетинга в любой компании имеет ключевое значение, однако реализована может быть в рамках разных структурных подразделений. В зависимости от нескольких факторов вес маркетингового отдела может варьироваться.

Факторы:

· Состояние отрасли

· Клиентская база

· Степень однородности рынка.

Чем старше отрасль, чем ниже конкуренция и чем медленнее в отрасли происходят изменения, тем меньше значение маркетинга.

Чем меньше клиентов на рынке, тем меньше значение маркетинга.

Чем более однородный рынок, тем меньше значение маркетинга.

6.5. Составные факторы и возможности для увеличения потребительской ценности.

Ценность для потребителя (Customer Value) состоит из:

1) качество предложения (свойства продукта + сервис);

2) издержки приобретения (цена + издержки в течение жизненного цикла + риск).

Практическое значение потребительской ценности предложения:

Чего хотят потребители? -> max CV (Customer Value – потребительская ценность) = TV (Total Value – ценность предложения) – TC (Total Costs – издержки приобретения).

Как мы используем это в конкурентной борьбе? -> Max TV и (или) Min TC.

Max Total Value – нужно увеличивать:

1) Функциональную ценность (functional value) - способность продукта/услуги решать конкретные задачи; 2) Социальную ценность(social value) - например, статус и другие социальные ценности, связанные с приобретением продукта; 3) Эмоциональную ценность (emotional value) - ценность от эмоций, получаемых в процессе покупки, ценность нового опыта; 4) Интеллектуальную ценность (epistemic value) - ценность удовлетворения жажды знаний и любопытства; 5) Ситуативную ценность (conditional value) - ценность продукта, обусловленная сложившейся ситуацией.

Min Total Costs – нужно уменьшать:

1) Цену / воспринимаемую цену товара или услуги; 2) Затраты труда и времени на совершение покупки; 3) Эмоциональные затраты, связанные с покупкой и использованием товара; 4) Риски, связанные с продуктом; 5) Затраты потребителя, связанные получением выгод от покупки

Какие есть инструменты для повышения customer value?

1) снижение производственных затрат; 2) повышение качества бизнес-процессов; 3) инновации в области продукта и ведения бизнеса; 4) реклама и продвижение.

6.6. Направления исследования потребителей.

Удовлетворение потребителя – это ощущение довольства или чувство разочарования, возникающие у индивида, сравнивающего свои предварительные ожидания и реальные качества приобретенного товара / результат.

Удовлетворение подчеркивает относительную ценность customer value. Более того, само понятие «удовлетворенности» - относительно. Удовлетворенность потребителей надо исследовать и формировать.

Четыре направления исследования потребителей:

1) Какие значительные группы покупателей существуют на рынке – кто вообще покупает продукт? → Сегментация;

2) Кто конкретно покупает продукт? → Субъект принятия решения (decision making unit; DMU);

3) Как, когда и где осуществляется покупка? → Процесс принятия решения (decision making process; DMP);

4) Чего хотят потребители и почему? → Потребительские предпочтения и мотивы.

Факторы, определяющие поведение: 1) Культурные (культура; субкультура; социальные классы (построенные в строго иерархии относительно однородные, стабильные общественные группы, объединенные едиными ценностями, интересами и поведением)); 2) Социальные (референтные группы (группы, которые оказываются прямое или косвенное влияние на отношение индивида к чем-либо / кому-либо и его поведение); семья; роли и статусы); 3) Личностные (возраст и этапы жизненного цикла; род занятий и экономическое положение; стиль жизни; тип личности и самовосприятие); 4) Психологические (мотивация; восприятие; обучение; убеждения и установки).

6.7. Процесс покупки: роли, поведенческие типы и процесс покупки.

Кто покупает продукт?

Роли для B2C: 1) Инициатор, предлагающий приобрести товар или услугу; 2) Влияющий, совет или мнение которого влияет на конечное решение; 3) Принимающий решение по любой из составляющих процесса – что, как и где покупать; 4) Использующий (тот, кто потребляет товар, услуги или пользуется ими).

Роли для B2B: 1) Привратник (кажущийся незначительным сотрудник компании-клиента незаметно может поддержать или блокировать процессы покупки); 2) Оказывающий влияние (он способствует или дает ход процессам, преследуя свои интересы, но официально не выполняет свои функции в процессе покупки); 3) Закупщик (он разрабатывает процесс покупки и несет ответственность за риск при покупки, обойти его невозможно); 4) Принимающий решение (за ним закреплено право последнего слова при принятии решения о покупке, имеющей особе значение. Если речь идет о крупной покупки, принимающих решение может быть несколько); 5) Пользователь (в области продуктов производственного назначения он использует продукцию при обработке и переработке. Закупщик не может не учитывать мнение пользователя о продукции).

Поведение при покупке (пример): 1) Привычное покупательское поведение (в основном характерно для товаров повседневного спроса); 2) Импульсивное покупательское поведение (характерно для товаров «прикассовой зоны»); 3) Рациональное покупательское поведение (характерно для покупок товаров длительного пользования»); 4) Социально зависимое покупательское поведение (характерно проявляется в зависимости от социальных трендов).

Процесс покупки: 1) Осознание проблемы; 2) Поиск информации; 3) Оценка вариантов; 4) Решение о покупке; 5) Реакция на покупку.

6.8. Внешняя среда и ее составляющие.

Внешняя среда — это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут оказывать на нее влияние.

Общая схема внешней среды:

1) Факторы прямого воздействия (клиенты; конкуренты; поставщики; контактные аудитории (внешние силы, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений фирмы из-за различного рода интересов к ее деятельности)).

2) Факторы косвенного воздействия (PEST-анализ):

¾ политические факторы (дерегулирование как внутреннее, так и внешнее; борьба за открытость; законодательство);

¾ экономические факторы (изменения налоговой системы; изменения процентных ставок);

¾ социальные факторы (старение населения; увеличение доли работающих женщин);

¾ технология (развитие новых технологий допечатной подготовки; превращение технологии из winning в hygienic фактор).

PEST-analysis – маркетинговый анализ для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды.

Примеры влияния движущих сил:

1) Развитие лазеров:

+ Компакт-диски;

~ Мыло;

– Грампластинки;

2) Окончание холодной войны;

+ Рестораны быстрого обслуживания;

~ Локальные магазинчики;

– ВПК;

3) Стареющее население:

+ Медицина;

~ Производство стали;

– Высшее образование

4) Рост доли работающих женщин:

+ Продукты быстрого приготовления;

~ Сельхоз оборудование;

– «Комплектующие» для выпечки.

6.9. Структура анализа конкурентной ситуации в отрасли.

7 вопросов:

1. Каковы экономические показатели, характеризующие отрасль/рынок?

2. Какие конкурентные силы (5 сил Портера) действуют в отрасли и каково их влияние?

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции в каких сегментах?

5. Каков следующий наиболее вероятный шаг конкурентов?

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?

6.10. Основные показатели, характеризующие отрасль, и их влияние на компанию.

1) Размер рынка (территориальный уровень: весь мир, страна, регион, район, потребитель; товарный уровень: общий объём продаж, продажи по отраслям, продажи компании, продажи товарной серии, продажи сходных разновидностей, продажи конкретного товара); 2) Масштаб конкуренции; 3) Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла; 4) Количество конкурентов и их относительные размеры; 5) Количество покупателей и их относительные размеры; 6) Степень интеграции основных конкурентов; 7) Каналы распространения продукции; 8) Скорость технологических изменений в производстве и тепы разработки инновационных товаров; 9) Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов; 10) Возможность экономии на масштабе; 11) Действие кривой опыта; 12) Уровень загрузки производственных мощностей; 13) Условия входа в отрасль и выхода из нее; 14) Отраслевой показатель прибыльности.

Структурный подход

Парадигма «структура-поведение-результат» - существование прямой (и обратной) связи между структурой рынка, поведением фирм и результативностью функционирования рынка (возможность предсказывать параметры функционирования рынка после анализа его структуры, базовых условий и поведения фирмы

Парадигма структура-поведение-результативность: 1) Базовые условия; 2) Структура рынка; 3) Поведение продавцов и покупателей; 4) Результативность отрасли

Базовые условия предложения: 1) Размещение и собственность на основные виды сырья; 2) Характер технологии; 3) Наличие и степень влияния профсоюзов; 4) Длительность пользования продуктом; 5) Временные характеристики производства; 6) Поведение затрат на единицу выпуска; 7) Правовая система и т.п.

Базовые условия спроса: 1) Ценовая эластичность спроса; 2) Доступность товаров заменителей и перекрестная эластичность; 3) Темы роста спроса; 4) Цикличность и сезонность; 5) Метод закупок; 6) Тип маркетинга.

Базовые условия спроса и предложения определяют структуру рынка.

Структура рынка: 1) Количество продавцов и покупателей; 2) Дифференциация продукта; 3) Барьеры входа и выхода; 4) Структура затрат; 5) Вертикальная интеграция; 6) Диверсификация.

Структура рынка определяет поведение предприятий

Поведение: 1) Ценовая стратегия; 2) Продуктовая стратегия и реклама; 3) Исследования и инновации; 4) Инвестиции в производство; 5) Юридическая тактика.

5 сил конкуренции М.Портера:

В центре – конкуренция между существующими игроками рынка; Сверху – угроза выхода новых игроков; Снизу – угроза со стороны товаров субститутов; Слева – конкурентная сила поставщиков; Справа – конкурентная сила потребителей.

Конкуренция между продавцами выше, если: 1) Больше конкурирующих компаний; 2) Медленно растет спрос на продукцию; 3) Высока доля постоянных издержек в себестоимости; 4) Покупатель легко переключается между марками; 5) Существуют причины для изменения статус кво; 6) Высоки затраты на выход с рынка; 7) Более равнозначны конкуренты (по размеру); 8) Существуют значительные различия между конкурентами в качественных характеристиках.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если: 1) Нет возможностей для экономии на масштабе или кривой опыта; 2) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.); 3) Потребители неохотно переключаются на новые продукты; 4) Высоки необходимые для выхода на рынок капиталовложения; 5) Высока власть покупателя или посредника на рынке; 6) Существует тот или иной вид государственного регулирования, ограничивающий выход новых конкурентов на рынок; 7) На рынке низкая норма прибыли; 8) Размер рынка не велик; 9) Если заранее известно, что новые конкуренты будут встречены агрессивными действиями «старожилов».

Покупатели имеют большую силу, если: 1) Товар стандартный, слабо дифференцированный; 2) Возможность вертикальной интеграции назад; 3) Точная информация о структуре себестоимости, имеющаяся у покупателей; 4) Чувствительность покупателей к цене; 5) Концентрация в отрасли покупателей выше концентрации в отрасли продавцов.

Другие источники роста конкуренции (субституты): Чем проще клиенту переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция в отрасли.

Эти пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли

Привлекательность отрасли: 1) Потенциал отрасли; 2) Перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции, перспективы на будущее; 3) Влияние движущих сил на прибыльность отрасли; 4) Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение; 5) Степень риска и неопределенности в будущем развития отрасли; 6) Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях.

Ключевые факторы успеха - то, что надо делать хорошо на данном рынке, чтобы быть успешным.

6.11. Изменение маркетинговой стратегии на разных фазах жизненного цикла рынка/продукта.

6.12. Портфельный анализ (матрица BCG).

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном ^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара(вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» («Хромые утки»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки:

¾ Сильное упрощение ситуации;

¾ В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

¾ Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

¾ Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

¾ Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества:

¾ теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

¾ объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

¾ наглядность получаемых результатов и простота построения;

¾ она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

¾ проста и доступна для понимания;

¾ легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения:

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

6.13. Конкуренция интегрированных структур – преимущества и недостатки вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации

Вертикальная интеграция представляет собой объединение предприятий вдоль направления движения продукта. Вертикальная интеграция может быть как полной (все стадии), так и частичной (отдельные стадии). Также вертикальная интеграция может осуществляться "вперед", т.е. к потребителю, или "назад", к производству, к поставщикам сырья. Пример: нефтяные компании («Лукойл» была создана на базе трех производственных объединений, затем покупались заводы по переработке и т.д.).

Плюсы вертикальной интеграции:

¾ снижение транзакционных издержек;

¾ оптимизация технологического процесса;

¾ усиливается конкурентная позиция компании на рынке;

¾ снижение зависимости компании от конкурентного окружения (поставщиков);

¾ возможность улучшать продукт (улучшать качество сырья, дизайн, упаковку, логистику и т.п.)

Минусы вертикальной интеграции:

¾ пропадают стимулы для совершенствования (технологии обновляются медленнее);

¾ зависимость от отрасли - выше риски;

¾ ограничивается свобода выбора;

¾ меньше гибкость в принятии решений;

¾ сложность управления излишками на разных стадиях (балансировка мощностей).

Горизонтальная диверсификация - увеличение линейки продуктов по средствам объединения компаний или по средствам создания новых линеек продуктов внутри самой компании. Родственая диверсификация происходит по смежным направлениям деятельности. Неродственная диверсификация – в абсолютно иные сферы деятельности. Примеры: Pepsi купила Вимм-Билль-Данн, компания Virgin имеет студию грамм-пластинок, самолеты, медиа-бизнес, Honda производит автомобили, мотоциклы, моторы.

Плюсы горизонтальной диверсификации:

¾ возможность регионального расширения;

¾ усиление власти компании на рынке;

¾ экономия на масштабе деятельности или снижения издержек производства, связанных с совместным использованием технологий, производственных мощностей, сбытовой сети или торговой марки (для родственной);

¾ синергетический эффект (для родственной);

¾ распределение риска между компаниями (для неродственной);

¾ улучшение финансовых показателей, если приобретается высоко прибыльная компания + финансовая стабильность (для неродственной).

Минусы горизонтальной диверсификации:

¾ сложность корпоративного управления, особенно когда появляются непрофильные активы;

¾ в случае покупки активов, слияния не всегдадают тот эффект, что ожидалось.

Тема 7. Стратегическое управление

7.1. Термины и базовые понятия стратегического управления: экономика, рынок, предпринимательство, корпорация, менеджмент, видение, миссия, бизнес-процесс, проект, бюджет.

Стратегическое управление — инструмент, облегчающий принятие решения по разработке специфических стратегий, направленных на достижение поставленных перед компанией целей.

Экономика — хозяйственная деятельность общества, а также вообще совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления.

Рынок – институт или механизм, который сводит вместе покупателей (предъявителей спроса) и продавцов (поставщиков) конкретного товара или услуги. Или пакет соглашений по поводу покупки товаров и услуг между продавцами и покупателями

Предпринимательство — самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Корпорация - совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом. Ключевая черта – самостоятельная ответственность по своим обязательствам.

Менеджмент: 1. Процесс управления, 2. Процесс обучения (дисциплина), 3. Коллектив или группа людей.

Видение – описание того, какой компания должна стать через N лет. Формализация видения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видят его в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании.

Миссия: В широком понимании — философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Проект – уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Бюджет — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год.

7.2. Определения стратегии.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены.

v действия, направленные на использование слабостей конкурента

v одновременное наступление на нескольких фронтах.

v захват незанятых пространств

v партизанская война;

v Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

v упреждающие удары.

Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.

7.3. Признаки стратегического подхода.

1. Большой горизонт планирования

2. Масштабность задач

3. Жизненно важные цели

4. Конкурентное окружение

5. Необратимость решений

6. Нацеленность решений на будущее предприятия,

7. Признание особой важности этих решений;

8. Соответствие требованиям внешней среды

Самым значимым и характерным признаком стратегического подхода является последний. Далее, это соответствие может проявляться в двух формах: либо в пассивной адаптации к изменениям во внешней среде, либо в активном управлении этой средой и создании для себя в этой среде наиболее привлекательных условий.

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.

Признак отсутствия стратегического подхода – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемые далее.

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности?

2. Кто мы в настоящее время?

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в

7.4. Три главных вопроса системного анализа.

Системный анализ - методология исследования объектов путем рассмотрения их отдельных сторон, свойств и составных частей, взаимодействующих друг с другом и составляющих целостное образование, не сводящееся к простой сумме своих частей.

Системный анализ опирается на системный подход к управлению, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. В рамках системного анализа заключена совокупность определенных практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества. Системный анализ характеризуется упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующий методов их решения. Он играет роль каркаса, объединяющего все необходимые методы, знания и действия для решения проблем.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Основные принципы системного подхода

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

5. Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы

Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Системный анализ включает:

¾ анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

¾ анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

¾ установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

¾ перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

3 вопроса:

1. Что ЭТО такое?

¾ Объект и предмет обсуждения

¾ Название, определение

2. Зачем ЭТО нужно? (И зачем – мне?)

¾ Цели, задачи

¾ Метацель и метапричина (мета- значит более общие, глобальные, фундаментальные)

3. Чем ЭТО отличается от того, что было до сих пор?

¾ История вопроса

¾ Дифференциальная диагностика

Эти вопросы важны добиться понимания, в противовес стандартным:

¾ Это понятие (структура, сущность, предмет, явление) имеет место (существует)

¾ Она имеет место в рамках такого-то курса/вида деятельности

¾ Я никогда ей не пользовался и вряд ли воспользуюсь

¾ Это надо знать просто для общего развития (= склад хлама)

7.5. Диагностика (обследование) в стратегическом консалтинге.

Стратегический консалтинг — это совокупность мероприятий для разработки перспектив и направлений дальнейшего развития компании. Он включает определение миссии компании, анализ её внутренней и внешней среды, определение потенциала компании, выявление её конкурентных преимуществ и недостатков. Результатом проведения стратегического консалтинга компании является определение стратегических целей и разработка единой стратегии компании.

Потенциально возможны (рыночно предоставляются) следующие направления стратегического консалтинга:

Экспресс-диагностика компании — позволяет достаточно быстро выявить проблемы и возможности компании;

Стратегический анализ и моделирование. Для более углублённого исследования внутренней и внешней среды компании целесообразно проведение стратегического анализа. Результаты стратегического анализа дают возможность создать модель развития компании (например, по сценариям «что будет, если все оставить как есть …», «что будет, если внести изменения …»);

Создание стратегического меморандума о развитии компании. Стратегия, разработанная с учётом уникальных особенностей компании, специфических данных, полученных в результате исследований; экспертных оценок и принятой модели развития, является действующим инструментом в построении будущего компании. Наличие стратегического меморандума для компании — это реальная возможность достичь поставленных целей и снизить неопределённость окружающей среды, но нужна дальнейшая тяжёлая работа по реализации.

Обучение, консалтинг и сопровождение.

Для реализации диагностики обычно используются следующие инструменты:

Метод

Преимущества

Проблемы

Интервью

¾ Адаптивность - применимо для сбора данных по различным вопросам и проблемам

¾ Источник "богатых" данных

¾ Эмпатичность

¾ Возможность установки обратной связи

¾ Трудоемкость

¾ Пристрастность интервьюера

¾ Трудности кодирования и интерпретации

¾ Пристрастность респондента

Вопросники

¾ Легкость квантификации и суммирования ответов

¾ Простота использования на больших выборках

¾ Относительная дешевизна

¾ Возможность сбора большого объема данных

¾ Влияние вопросов на ответы

¾ Пристрастность респондентов

¾ Неэмпатичность

¾ Сверхинтерпретация данных

Наблюдение

¾ Сбор данных о поведении, а не отчет о нем

¾ Реальное время, а не ретроспектива

¾ Адаптивность

¾ Трудности кодирования и интерпретации

¾ Несоответствие выборки целям диагностики

¾ Пристрастность наблюдателя и проблема надежности

¾ Трудоемкость

Анализ документов

¾ Нет пристрастности ответов

¾ Высокая очевидная валидность

¾ Легкость квантификации информации

¾ Трудности оценки и поиска

¾ Проблема валидности

¾ Трудности кодирования и интерпретации

Комплексная диагностика деятельности предприятия — важный инструмент для принятия стратегических решений относительно дальнейшего развития.

Организационная диагностика может быть определена как сбор информации об организации (в том числе от её членов) с целью выявления проблем функционирования, а также путей и резервов для их решения. С этой точки зрения организационный диагноз заключается в сравнении существующего состояния организации с желаемым и определении путей сокращения разрыва между ними.

Предварительная диагностика, как правило, проводится ещё до заключения договора о консультировании. Её целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы. Необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т.п.

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определённую подсистему или аспект деятельности организации, или общей. (По другим источникам диагностика заключается в анализе среды, конкурентов, потребителей, SWOT-анализе для дальнейшей разработки стратегии).

Техники интервьюирования:

1) а) открытые (развёрнутый ответ); б) закрытые (да/нет); в) альтернативные (выбор из нескольких альтернатив); 2) а) пассивное слушание; б) активное слушание (расспросы, поддакивания и т.д.); 3) Нанизывание вопроса на вопрос (Эндрю Гроув: «Задай ещё один вопрос!»); 4) «О чём ещё мы вас не спросили?»

Кроме интервью: 1) вводная презентация компании топ менеджером; 2) сбор организационных документов и регламентов (внутреннее обследование); 3) анкетирование; 4) совместная разработка драфтов и их обсуждение; 5) неформальное общение с сотрудниками.

Договор и план работ: 1) разработка плана консультационного проекта; 2) заключение договора; 3) основные проблемы: объём работ и оценка результатов.

Предмет договора: оказание консультационных услуг по составлению стратегического плана на столько то лет.

7.6. Инструменты и методы стратегического анализа: SWOT-анализ, матрицы БКГ, Мак-Кинзи, товары-рынки, цепочка Портера.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идёт угроза номер один и так далее.

По итогам составления таблицы строятся все возможные и разумно обоснованные стратегические альтернативы путём последовательного сопоставления элементов из разных секторов таблицы.

Матрица BCG. Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом (есть ещё в ответе про матрицу целиком).

Описание: 1955796995

Матрица General Electric / McKinsey.

Конкурентная позиция (ось х): доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

Привлекательность отрасли (ось y): размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норма рентабельности, возможности и угрозы.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Правые верхние клетки соответствуют бизнесам победителям, стратегии удержать позиции, расширить позиции и получить max, прибыли. Нижние и левые 3 клетки – это бизнесы, из которых надо тем или иным образом выходить.

Матрица Ансоффа (товары-рынки).

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности).

2. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Варианты включают географическую экспансию, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

3. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие).

4. Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры на рынках, и т. д.

Матрица Портера.

Описание: Porter

Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При стратегическом анализе и выборе стратегии по Портеру необходимо обратиться к цепочке создания ценностей компании.

Стратегия лидерства по издержкам — привлечение клиентов за счёт минимизации издержек производства товаров или услуг

Стратегия широкой дифференциации — привлечение клиентов за счёт отличия продукции компании от продукции конкурентов

Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности продуктов за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже

Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек – ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек.

Сфокусированная стратегия дифференциации – ориентация компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей

Цепочка Портера

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесённых им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена — качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остаётся прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

7.7. Системы и методы организации стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учёта результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

¾ Анализ среды хозяйствования.

¾ Формулировка целей бизнеса.

¾ Стратегический анализ.

¾ Процесс экономических расчетов.

¾ Разработка программы действий и составление графика работ.

¾ Формирование бюджета.

¾ Мониторинг и корректировка плана.

Во-первых, даже самая лучшая стратегия не может быть исполнена больше, чем на 30% (учтите, это субъективная оценка). При разработке стратегии важно снять: 1) неопределённость первого рода: состояние окружения; 2) неопределённость второго рода: свои способности и возможности; 3) неопределённость третьего рода — реакция окружения на наши действия. Необходимо формировать портфель стратегий. Следует чутко реагировать на стратегические инициативы, исходящие «снизу».

Во-вторых, любую стратегию следовало начать реализовывать ещё вчера, т.к. при её составлении мы отталкивались от той информации, которая у нас была ранее.

В-третьих, если нет стратегии, то вместо неё можно просто подсмотреть у конкурентов. Главное — делать не то, что делают другие и не так, как они это делают (то есть ещё раз подчёркивается важность анализа внешней среды, по сути).

Модель процесса принятия решений:

Цель (целеполагание) → Возможности, ресурсы → Проблема и её анализ → Генерирование альтернативных вариантов → Сравнение или перебор (критерии) → Выбор оптимального варианта → Исполнение (принятие) → Повтор цикла (в принципе бесконечен)

Системы исполнения стратегии:

¾ Balanced Scorecard;

¾ Project Management;

¾ Бюджетирование, ориентированное на результат;

¾ Management by Objectives (Управление по целям);

¾ Table de Board.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определённом направлении. Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем: SMART.

7.8. Стратегические программы и проекты в бизнесе и государственном управлении.

Вначале надо сказать просто про проекты, о чём написано в теме 3 вопрос 14 и теме 7 (терминология) вопросы 64, 67.

Стратегический проект – это тот же проект, но с поправкой на стратегические особенности, которые указаны в следующем определении стратегии. Стратегия – это система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации. Особенности стратегии: системный подход, длительный характер и цель. Собственно по поводу бизнеса можно этим и ограничиться.

Концепции стратегии и стратегического управления в государственном секторе столь же важны, как и в коммерческих фирмах. Многие предприятия государственного сектора предоставляют населению платные услуги точно так же, как коммерческие организации, например почтовые услуги. Тем не менее, для разработки стратегии в госсекторе роль идеологии, видимо, выше чем в коммерческих организациях. К тому же больше проявляются прямой и косвенный контроль и влияние, исходящее извне организации, особенно со стороны государства. Так называемое «коммерческое» предприятие, находящееся под контролем государства, планирует свою работу чаще с учётом скорее политических, чем рыночных условий; оно существует в условиях ограничений на инвестиционные капитал и доступные источники финансирования. Именно по этим причинам за последние несколько десятков лет прошла широкомасштабная приватизация государственных предприятий в угольной, сталелитейной, телекоммуникационной, железнодорожной, авиационной и многих других отраслях.

Другие общественные службы (например, здравоохранение и прочие, которые находятся в ведении местных властей) имеют почти полную монополию и финансирование скорее из государственных доходов от налогообложения, чем за счёт средств потребителей услуг. Это налагает ограничение на разнообразие стратегических вариантов. Например, общественные службы не могут по своему выбору специализироваться на оказании всего нескольких услуг или на нескольких группах потребителей – они обязаны предоставлять всеобщие услуги. Стратегические приоритеты диктует источник финансирования, а не потребитель услуг, поэтому под конкуренцией обычно понимается борьба, чаще всего на политической арене, за источники ресурсов. Все важнее поэтому демонстрировать лучшую потребительскую ценность оказанных услуг. В последнее время произошёл перенос акцента на сотрудничество между различными государственными организациями для получения социально значимых результатов. В качестве примера приведём борьбу с наркотиками (Великобритания), решение проблем преступности и психического здоровья населения (страны Европы); все эти задачи требуют совместных усилий различных государственных ведомств. Приоритетом становится создание и сохранение стратегических союзов.

7.9. Системы исполнения стратегии.

Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала.

Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. Этапы:

1) установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии;

2) создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3) сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием;

4) оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

Основными системами исполнения стратегии являются (они выделены в лекции):

¾ Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – разработана Р.Капланом и Д. Нортоном в 1992г.

Это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Концепция ССП основана на пяти ключевых принципах:

o руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом;

o выражение стратегии в операционных терминах;

o реорганизация предприятия в соответствии со стратегией;

o вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику;

o превращение стратегии в непрерывный процесс.

Эти принципы лежат в основании целостной системы стратегического управления, базирующейся на сбалансированной системе показателей, и ориентированы на решение критически важной проблемы – успешной реализации стратегии.

a. Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.

b. Выражение стратегии в операциональных терминах, понятных рядовым работникам.

c. Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.

d. Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику.

e. Превращение стратегии в непрерывный процесс.

В соответствии с рассматриваемым подходом стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырёх взаимосвязанных направлениях:

1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

2) удовлетворение потребительских запросов – оценивается полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

3) внутренняя операционная эффективность – оценка эффективности внутренней организации бизнес-процессов;

4) инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию новых идей, её гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и её динамики. Показатели, принимаемые в рамках каждого из направлений, зависят от постановки целей, которые следуют аз стратегии предприятия. В ходу их разработки обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

Недостатки:

¾ процесс оценки чрезвычайно сложен и занимает много времени (10-12 дней)

¾ менеджеры филиалов и их подчинённые зачастую не могут понять, на каких принципах основывается оплата их труда, поскольку для соединения разнородных показателей используются их оценки

¾ менеджеры филиалов жалуются на то, что их оценка и вознаграждение привязываются к показателям, которые они не могут контролировать

¾ непреднамеренным последствием субъективности процесса системы сбалансированных показателей становится чрезмерное внимание к финансовой эффективности, т.к. финансовые показатели до сих пор воспринимаются как конечные результаты

¾ учитывая сложность системы, неизбежным становится восприятие процесса сбалансированных показателей как затрудняющего работу и отнимающего время

¾ требования, налагаемые использованием системы сбалансированных показателей, говорят о том, что эта система измерения должна использоваться скорее для мониторинга продвижения компании к стратегическим целям, а не для оценки эффективности и расчёта размера вознаграждения.

¾ Project Management

это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работе над проектом для удовлетворения требований, предъявляемых к нему. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

¾ инициация;

¾ планирование;

¾ исполнение;

¾ мониторинг и управление;

¾ завершение.

В управление проектами, как правило, входит:

¾ определение требований;

¾ удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных

¾ заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

¾ уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:

o содержание;

o качество;

o расписание;

o бюджет;

o ресурсы; и

o риски.

· Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)

Метод предполагает контроль и управление результатами при установлении верхних границ затрат. Цель бюджетирования в этом случае – ресурсное обеспечение выполнения целей и задач, стоящих перед организацией. Исходным при планировании деятельности является обоснование приоритетов и ожидаемых результатов. Объём расходов напрямую увязывается с их социальной и экономической эффективностью.

Централизация при выборе целей сочетается с децентрализацией при выборе средств их достижения. Руководители органов власти имеют больше свободы в выборе способов достижения запланированных результатов, при этом возрастает их персональная ответственность за достижение результатов. Руководителю предоставлена возможность оперативного управления средствами, их переброски между статьями и периодами расходов. Сэкономленные средства (или их часть) могут быть использованы по усмотрению руководства органа – для развития деятельности, или дополнительной оплаты труда.

Преимущества:

o ориентирован на целевое использование средств;

o сокращение неэффективных расходов бюджета;

o более прозрачный (составлен на основе системы показателей);

o исключаются избыточные функции.

Недостатки:

o необходима отдельная разработка системы показателей;

o отсутствие универсального подхода к проверке функций на избыточность – необходимо учитывать специфику организации;

o возникают трудности при оценке качественных показателей.

· Management By Objectives

это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин "Управление по целям" впервые был введен Питером Друкером в 1954 году.

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Цели должны быть:

o Конкретными

o Измеримыми

o Достижимыми

o Значимыми

o Ориентированными во времени

7.10. Система управления проектами.

На этот вопрос не знала как ответить и пришедшая на консультацию Савченко. У вопроса есть два аспекта, на мой взгляд. Первый – особенности управления стратегическим (стратегически важным) проектом (как Савченко предположила). Второй – система управления проектами как неотъемлемая часть деятельности предприятия (из чего следует, что общая стратегия должна исполняться и через проекты).

1) По первому смотрите 7.8. Также можно добавить, что стратегическим проектам свойственна, как и любым, следующая простая система управления:

a) определить проблему / определить цель

b) рассмотреть и предложить возможности решения

c) собрать необходимую информацию

d) распланировать проект,

e) выполнять план,

f) проводить мониторинг и контроль проект,

g) закрыть проект (оценив работу и ошибки).

При этом важно, что у каждого проекта есть свои миссия, цели, задачи.

То, какие сотрудники (и отделы) задействованы в проекте, зависит от его вида. Так как число участников и отделов, занимающихся проектом, может быть высоко, управление взаимодействием между различными отделами и командами, составление графиков и т.п. играют значимую роль.

2) Теперь про второй аспект.

Утверждённая миссия и стратегия компании должны реализовываться через все области её работы, через различные проекты. В то же время, стратегия в современном мире не может быть статичной, также и не всегда она назначается «сверху вниз». Другими словами, деятельность отделов компании влияет на стратегию, а стратегия – на деятельность каждого отдела.

Поэтому перед менеджерами возникает вопрос: как создать такую систему, которая бы, с одной стороны, верно реагировала на изменения внешней среды и на возможности, возникающие внутри компании, и, с другой стороны, наилучшим образом преводила стратегию компании в действие.

То, чего в компании больше: стратегии «снизу вверх» или «сверху вниз» зависит от её собственных особенностей. Так, Google предоставляет сотрудником часть времени для разработки собственных проектов.

Система управления проектами играет важнейшую роль в исполнении корпоративной стратегии: именно проекты являются результатом деятельности компании. Поэтому при стратегическом планировании должна быть создана верная иерархия целей и стратегий (стратегии проектов соответствуют стратегии компании).

Корпоративная стратегия обычно каскадируется до проектного уровня через стратегические бизнес -единицы (SBUs). Результатом применения является портфели, состоящие из программ или проектов. Они становятся "двигателями" для внедрения и подтверждения стратегических инициатив. Бизнес-единица рассматривает свою деятельность с точки зрения стратегии, а потому отбирает портфель проектов, способствующих её выполнению. Обычно разрабатываются критерии оценки бизнес-единиц, отделов, сотрудников с точки зрения их вклада в стратегию.

7.11. Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

ü Описание: Macintosh HD:Users:imac:Desktop:350px-Спп.jpg одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями; 

ü данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. 

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп:

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность предприятия к удовлетворению клиента, к удержанию клиента, способность к приобретению нового клиента, доходность клиента, объем рынка, рыночная доля в целевом сегменте и пр.

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание и пр.

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1) Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

a. Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

b. Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

c. Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

d. Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2) Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3) Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4) Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5) Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6) Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).

Тема 8. Интегрированная система управления фирмой: формирование и внедрение

8.1. Место информационных систем в структуре управления компанией.

Роль ИТ внутри компаний: 1) Организационная (организация функционирования и контроль); 2) Информационная (реализация информационного обмена); 3) Коммуникационная (поддержание связи с внешними агентами); 4) Аналитическая (сбор, обработка и анализ информации).

Информационная система управления (ИС) - набор взаимодействующих элементов (а также их связей) для сбора, обработки, хранения и предоставления информации о деятельности предприятия, используемый в процессе управления для достижения установленных целей.

Изменения в бизнес среде: 1) глобализация: а) конкуренция в мировых масштабах; б) развитие глобальных финансово-промышленных групп; в) создание глобальных дистрибьютерских систем; 2) трансформация предприятия: а) децентрализация; б) гибкость; в) плоская организационная структура; г) низкие транзакционные и административные издержки; д) формирование самостоятельных бизнес-единиц; е) широкое делегирование полномочий; ж) сотрудничество и командная работа; 3) переход к информационному обществу: а) экономика, базирующаяся на знаниях и информации; б) знания как новый стратегический актив; в) время как конкурентное преимущество; г) более короткий жизненный цикл продукта; д) турбулентная внешняя среда; 4) появление «Digital firms» (цифровые фирмы): а) взаимоотношения с клиентами, поставщиками и персоналом осуществляются с помощью ИТ; б) поддержка основных бизнес-процессов ИТ; в) управление основными активами фирмы с помощью ИТ; г) быстрый мониторинг и реакция на вызовы внешней среды.

ИС занимают важное место в управлении компанией. Это обусловлено несколькими факторами: 80% времени руководители тратят на работу с инфой, на поиски и согласование документов уходит до 30% времени работников предприятия (ИС помогает это время экономить), а производительность труда при использовании ИС (электронного документооборота) возрастает на 25-30%

В процессе своего развития ИС прошли 4 этапа. На 1-м этапе не было нормальных ЭВМ и приходилось работать с большими объемами информации. На 2-м этапе не было нормального программного обеспечения и пользователи ИС не всегда понимали разработчиков. На 3-м этапе все нормализовалось, но ИС имели ещё индивидуальный характер. На 4-м этапе связи приняли межорганизационный характер, однако все ещё остались проблемы установления стандартов и организации защиты информации.

Эволюцию ИС:

1960 гг. – IC (inventory control – управление запасами на основе объемно-календарного планирования)

1970 гг. – MRP (material requirement planning - планирование потребности в материальных ресурсах на основе зависимого спроса с использованием спецификаций (bill of materials), данных о запасах и основного плана производства)

1980 гг. – MRP II (manufacturing resource planning - планирование всех производственных ресурсов предприятия, включая финансовое планирование и возможность анализа по запросам «что-если»), с учетом планирования производственных мощностей)

1990 гг. – ERP (Enterprise Resource Planning - класс компьютерных систем управления предприятием, предназначенных для планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для производства и реализации продукции.

2000 гг. – ERP II (новые компоненты по сравнению с ERP: CRM (customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами), SCM (supply chain management – управление логистической цепочкой), HRM (human resource management), KM – knowledge management).

8.2. Эффект от внедрения информационных систем на предприятии.

Результаты внедрения ИСУП

¾ Автоматически обеспечивается единство данных всех видов учета

¾ Гарантированно обеспечивается выполнение предписанной управленческой процедуры

¾ Обеспечивается оперативный, а, при необходимости, упреждающий контроль за затратами и расходованием ресурсов предприятия

¾ Обеспечивается высокая степень независимости управления предприятием от индивидуальных особенностей отдельных работников аппарата управления

¾ Использование ИСУП, соответствующих международным стандартам управленческого учета, значительно увеличивает реальную стоимость предприятия и, следовательно, его инвестиционную привлекательность и престиж среди зарубежных партнеров

ERP (Enterprise Resource Planning) – учётные функции - позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

CRM (Customer Relationship Management) - Модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.

SCM (Supply Chain Management) – управление цепочками поставок - предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки.

DSS (Decision Support System) – система поддержки принятия решений – улучшение управления, повышение эффективности управленческих решений.

Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Выбор информационной системы, а также постановку задач необходимо проводить, исходя из рамок долгосрочного стратегического планирования, миссии компании. Хотя при выборе системы все возникающие позитивные эффекты в силу многих факторов учесть невозможно, необходимо охватить все возможные, количественные и качественные улучшения. Основными выгодами от внедрения ERP являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Классическим эффектом внедрения ИС является снижение повышение качества контроля себестоимости продукции за счет точной детализации затрат. Внедрение ERP позволяет оптимизировать уровень запасов, увеличить объем продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов.

8.3. Виды корпоративных информационных систем.

Типы информационных систем:

1) по степени автоматизации (автоматизированные и неавтоматизированные);

2) по сфере функционирования объекта управления (промышленность, транспорт, торговля и т.п.);

3) по уровню в системе управления (отраслевые, территориальные, корпоративные и т.п.)

4) по объекту (управление технологическими процессами, управление проектом, управление складом т.п.);

5) по охвату объектов управления (интегрированные и локальные);

6) по уровню адаптации к предприятию («коробочный» продукт, «конструктор», разработанная на заказ);

7) по принципу построения ИС (алгоритмические и интеллектуальные системы);

8) по своим функциям (операционно-учетные, управленческие, системы поддержки принятия решений);

9) по уровню управления (стратегические, операционные).

Описание: File?id=dgxmtjxk_25fx64d6hg_b

ИС применяются на всех уровнях управления предприятием.

Уровни управления	Тип ИС	Обслуживаемые группы пользователей
Стратегический уровень	Стратегические системы	Топ-менеджеры
Средний управленческий	Системы поддержки принятия решений	Средние менеджеры
Уровень управления знаниями	Системы управления знаниями	Сотрудники, работающие со знаниями
Оперативный уровень	Операционные системы	Оперативные менеджеры
Различные модули систем в соответствии функциональными областями	Маркетинг/Пр-во/Финансы/Снабжение/Управл персон/Бухучет

Классификация ИСУП (по глубине и ширине функциональности):

¾ Локальные: учётные системы: 1С-бухгалтерия; БЕСТ-маркетинг; ИНФИН-Управление; ФОЛИО-WinСклад; Маркетинг-аналитик; 10-50 тыс. долл.

¾ Малые интегрированные: комплексный учёт и управление финансами: SCALA; Platinum; БОСС-Корпорация; Парус-предприятие; Эталон; БЕСТ-ПРО; 50-200 тыс. долл.

¾ Средние интегированные: комплексное управление: SyteLine (Сокап/SYMIX); MSBS Axapta; MSBS Navision; Галактика; 200-500 тыс. долл.

¾ Крупные интегрированные: комплексное управление: SAP/ R3; Baan; Oracle eBs. Более 500 тыс. долл.

КИС содержат в себе: ИСУП; CRM; SCM; а внутри них – ERP!

8.4. Характеристики интегрированных систем управления предприятием.

ИС, как правило, имеет следующие функциональные элементы: Финансы (Счета в банках. Касса. Подотчеты. Расчеты. Договоры. Основные средства. Бухгалтерский учет), логистика (Закупки. Поставщики. Продажи. Клиенты. Сырье. Материалы. Товары. Продукция. Торговый зал. Анализ товаров и услуг), персонал (Кадры. Заработная плата), прочие.

ИСУП – интегрированная система управления предприятием - целостный, интегрированный, открытый комплекс программно-аппаратных средств и правил их функционирования, реализующий бизнес-процессы и контролирующий информационные потоки предприятия, направленный на адекватное информационное обеспечение и повышение эффективности процесса управления на всех уровнях.

Факторы, влияющие на формирование ИСУП: вид деятельности фирмы; тип бизнес-процессов; характер и процесс принятия управленческих решений; корпоративная культура; состав персонала; организационная структура фирмы.

Задачи ИСУП:

1) Планирование и управление производством; 2) Оперативный учет хода производства, состояния материальных потоков в цехе, контроль выполнения планов; 3) Управление технологическим оборудованием, внутрицеховой диспетчерский контроль; 4) Разработка календарных подетально-пооперационных планов; 5) Управление затратами и себестоимостью; 6) Бухгалтерский учет, экономический анализ и прогноз; 7) Наглядное отображение информации о состоянии производства.

Требования к ИСУП:

1) Функциональная полнота системы:

¾ соответствие международным стандартам управленческого учета и планирования (GAAP, MRP II, ERP, CSRP);

¾ автоматизация решения задач: планирование, бюджетирование, прогнозирование, оперативный учет, бухгалтерский учет, статистический учет, финансово-экономический анализ;

¾ формирование отчетов и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам;

2) Локализация информационной системы (интерфейс и система помощи на национальном языке; учет особенностей национального законодательства);

3) Обеспечение надежной защиты информации;

4) Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях;

5) Возможность консолидации информации (на уровнях - предприятия, отдельных задач, временных периодов);

6) Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы (изменение структуры и функций бизнес-процессов, генератор произвольных отчетов, изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя);

7) Обеспечение обмена данными между ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии;

8) Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации.

Критерии выбора ИСУП: 1) Функциональные возможности; 2) Совокупная стоимость владения (ТСО - Total Cost of Ownership - сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период жизненного цикла последней); 3) Перспективы развития, поддержки и интеграции; 4) Технические характеристики оборудования, соответствующего системным требованиям ПП.

Средства поддержки внедрения ИСУП: 1) DEM (Dynamic Enterprise Modelling - позволяет предприятиям в случае каких-либо изменений производить автоматическую перенастройку тех или иных участков деятельности.); 2) Диаграмма Ишикавы (причинно-следственная скелетная диаграмма); 3) Методология управления проектом.

Этапы внедрения ИС: 1) Выбор: определение структуры проекта, плана проекта, целей проекта, реферетной модели; 2) Представление: бизнес-моделирование, разработка прототипа, тестирование прототипа; 3) Защита концепции: бизнес-моделирование, разработка промышленной конфигурации прототипа, пилотное тестирование прототипа; 4) Внедрение: развертывание бизнес-модели; 5) Постоянное улучшение: оптимизация.

Результаты внедрения ИСУП: 1) Автоматически обеспечивается единство данных всех видов учета; 2) Гарантированно обеспечивается выполнение предписанной управленческой процедуры; 3) Обеспечивается оперативный, а, при необхо

8.5. Планирование ресурсов в ERP-системе.

Актуальность: 1) Многие отрасли переходят на модель “Производство на Заказ” (Toyota, Dell, Andersen Windows); 2) Увеличение специализации производства, отказ от побочных производств; 3) Результат: вся цепочка поставок управляется Заказом клиента;

Позиционирование: 1) производство на базе прогноза; 2) производство на базе заказа (самая большая информационная сложность; наиболее выгодно самой компании (продажи с большей вероятностью); выгоды для клиента).

Источники формирования спроса в ERP-системах:

1) заказы клиентов; 2) маркетинг; 3) производственный заказ; 4) проекты.

Возможности ERP-систем. Основные возможности ERP-систем можно представить в виде четырех блоков: планирование, учет, анализ, управление.

Планирование. Формировать программу сбыта. Осуществлять произв. планир-е (уточненная и утвержденная программа сбыта является основой плана пр-ва, интеграция данных этих планов существенно облегчает процесс произв. планирования и обеспечивает их неразрывную связь). Формировать осн. произв. план-график (детализир. операт. произв. план, на основе которого осуществляется планир-е и управление заказами на закупку и пр-во). Формировать планы на закупку. Осуществлять фин. планир-е и бюджетир-е. Осуществлять предварит. оценку выполнимости сформиров. планов на различных уровнях планирования для внесения необходимых коррекций или принятия решения о привлечении дополнительных ресурсов.

Учет. В случае, если планы получили свое подтверждение, они приобретают статус актуальных планов, и начинается их реализация. Ранее смоделированный поток зависимых заказов превращается в реальный, порождающий потребности в материалах, трудовых ресурсах, мощностях и деньгах.

По России: SAP (почти 50%)

Эволюция информационных систем планирования ресурсов предприятия:

ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия.

Класс учетно-транзакционных компьютерных систем управления предприятием, предназначенных для планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для производства и реализации продукции.

· 60-е гг. – MRP (Materials Requirement Planning) – Планирование потребности в материалах, ИТ-сервисы, позволяющие построить график поставок материалов и комплектующих (покупных или собственного производства), исходя из графика отгрузки готовой продукции. Oliver Wight – концепция автоматизации управления запасами

· 70-е гг. – MRP II (Manufacturing Resources Planning) – планирование производственных ресурсов: ИТ-сервисы, позволяющие не только построить график поставок, но и распределить его по производственным мощностям, а также определить себестоимость конечной продукции, исходя из цен задействованных ресурсов. Oliver Wight – необходимость учета финансовых и людских ресурсов

· 90-е гг.- ERP (Enterprise Resources Planning) – планирование ресурсов предприятия, дополняющее MRP II ИТ-сервисами планирования людских ресурсов, а также планированием технического обслуживания, экологических мероприятий и т.д. Gartner group.

· 2000-е гг. – TEI (Total Enterprise Integration) – общая интеграция предприятия, дополняющая ERP ИТ-сервисами финансового планирования, маркетинга, управления спросом, интеграции цепочки поставок (SCM), взаимоотношений с покупателями (CRM), разработки новых продуктов и т.д., сервисы MRP/CRP заменяются на усовершенствованные процедуры APS (Advanced Planning and Scheduling)

Методология ERP содержит следующие элементы:

· планирование потребности в материалах (MRP)

· планирование потребности в мощностях (CRP)

· планирование потребности в финансовых ресурсах (FRP).

Возможности планирования ресурсов в ERP:

· планировать потребности в материалах и комплектующих, сроки и объёмы поставок для выполнения плана производства продукции;

· регулировать наличие продукции (излишки, дефицит) и снижать издержки на ее хранение;

· регулировать процесс производства своевременно реагируя на изменение спроса;

· оптимизировать бизнес-процессы в компании путем сокращения материальных и временных затрат;

· контролировать поставки и качество сервиса для клиентов.

Положительные стороны планирования ресурсов в ERP:

§ сокращение уровня страховых запасов;

§ своевременность пополнения материально-технических ресурсов;

§ повышение оборачиваемости оборотных средств;

§ сокращение неликвидных запасов и числа неплановых закупок;

§ повышение объемов производства и повышение эффективности

§ эффективный контроль расхода материалов;

8.6. Основные препятствия и перспективы внедрения ИСУП на российских предприятиях.

Подходы к внедрению ИС: 1) традиционный (сначала оптимизируем компанию, а потом начинаем внедрять; но это долго и дорого); 2) революционный (оптимизация компании и внедрение системы происходит практически одновременно); 3) эволюционный (сначала идёт внедрение, а чуть позже оптимизация компании; это подходит для новых компаний); 4) техническое внедрение (вначале идёт внедрение, а потом чуть-чуть реинжиниринг). В РФ преобладает либо революционный, либо эволюционный подходы (на схеме = комплексный или компактный). Рисунок: Ось y – реинжиниринг управления; Ось х – внедрение системы. Традиционный подход: прямо вверх по У, потом вправо почти параллельно по Х. Комплексный подход (революционный): крутой наклон к оси Y. Компактный подход (эволюционный): пологий наклон к оси Х. Техническое внедрение: почти параллельно оси Х.

Факторы успеха внедрения ИСУП в России, %: 1) участие руководства во внедрении – 20%; 2) получение быстрой и ощутимой отдачи – 2%; 3) наличие у предприятия стратегии – 8%; 4) проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения системы – 8%; 5) качество системы и команды продавца системы – 11%; 6) участие внедренцев со стороны компании-клиента – 16%; 7) наличие у менеджеров чётких целей и требований к проекту – 16%; 8) наличие и соблюдение плана внедрения – 19%.

Основные сложности при внедрении ИСУП в России,%: 1) недостаточное финансирование – 2%; 2) низкая квалификация кадров на предприятиях – 4%; 3) коррупция на предприятиях – 5%; 4) нестабильность законодательства – 6%; 5) неготовность предприятия к изменениям – 12%; 6) неформализованность бизнес-процессов на предприятии – 14%; 7) отсутствие чётких целей проекта – 17%; 8) невнимание руководства к проекту – 40%. Причем большая часть этих ошибок совершается предприятиями уже на этапе выбора ИС. А ведь эти ошибки являются самыми дорогими для предприятия.

Стратегические ошибки: 1) отсутствие четких целей и задач проекта (технология приобретается ради самой технологии - компания Cambridge Technology Partners;) 2) отсутствие работ по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов (ОАО «Уралавтоприцеп», Челябинск, система MAX - перед внедрением не проводился анализ и реорганизация бизнес-процессов; пришлось делать это потом -> увеличились затраты и сроки внедрения); 3) выбор фирмы, которая будет осуществлять внедрение выбранной ИС (квалификация специалистов-внедренцев) (ОАО «Теплоприбор», Челябинск, система BAAN – наблюдалось тесное сотрудничество компании-системного интегратора и собственных специалистов предприятия; вначале была создана команда высококвалифицированных специалистов, подготовку которых и сертификацию провели у партнеров; Внедрение ERP системы превратилось из цели отдела АСУП в стратегическую цель всей компании. Этот процесс охватил все подразделения завода); Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, выставив им иск на 500 миллионов долларов. 4) выбор ИС сотрудниками информационного отдела предприятия (специалистами нижнего уровня) или авторитарным решением руководителя; 5) выбор ИС которая работает на предприятии такой же отрасли; 6) предприятие явно видит, что функциональность системы недостаточна, но идет на поводу у поставщика, обещающего, что через 1-2 месяца все недостатки будут устранены.

Тактические ошибки: 1) отсутствие ритмичного финансирования проекта; 2) несоответствие масштабам предприятия;

Шесть смертных грехов при внедрении ИСУП: 1) Недооценка значимости проекта для бизнеса/ компании; 2) Выделение несоответствующих уровню проекта кадровых ресурсов; 3) Недостаточно эффективное руководство проектом и связанными с ним организационными изменениями; 4) Нечеткое представление конечных результатов проекта; 5) Пренебрежение общей интеграцией; 6) Отсутствие перед началом проекта плана его окончания.

Российские компании начинали с автоматизации бухгалтерского учёта -> далее происходила автоматизация логистики (складского учёта). Российские системы по архитектуре довольно сильно проигрывают западным, т.к. ядром у них является БУ (у западных систем – производство).

8.7. Решение задач маркетинга в CRM-системах

CRM – система управления взаимоотношений с клиентами. CRM - это НЕ программный продукт и НЕ новая технология. CRM – это направленная на построение устойчивого бизнеса КОНЦЕПЦИЯ, ядром которой является клиенто-ориентированный подход. Маркетинг – это одна из составляющих CRM-концепции.

Для разработки тактики маркетинга существует целый класс систем, выделяемых из оперативного CRM, — маркетинговые информационные системы (МИС). Они особенно эффективны при разработке сбытовых мероприятий и мероприятий по продвижению. Они позволяют планировать соответствующие мероприятия и контролировать их выполнение. Таким образом, основная задача маркетинга, которую позволяет решить CRM – это управление маркетинговыми кампаниями.

Маркетинг можно разделить на оперативный маркетинг и аналитический маркетинг. Соответственно CRM-системы (МИС-системы) предоставляют возможности для решения оперативных задач и аналитических задач маркетинга.

Возможности МИС в оперативном маркетинге

· Построение матричных моделей для управления портфелем продукции

· Автоматический расчет цен по различным параметрам (норма прибыли, ценовая группа, спецусловия, акции и др. )

· Прогнозирование объемов продаж, цен, издержек

· Разработка стратегий: позиционирование на рынке, прогноз и планирование продаж, ценовое планирование, разработка системы сбыта, рекламная стратегия, другие виды продвижения для каждого целевого сегмента рынка)

Возможности МИС в аналитическом маркетинге

· Импорт данных о продажах из системы других систем учета (ERP)

· Настройка параметров анализа

· Анализ сильных и слабых сторон компании, сравнение с основными конкурентами

· Анализ привлекательности сегментов рынка

· Сегментный анализ доходности и прибыльности по товарам, подразделениям компании и сегментам рынка

Примеры CRM-систем: КОМПАС, Siebel, mySAP CRM, Oracle e-Business Suite, Salesforce.

Тема 9. Управление продажами

9.1. Стратегия и тактика продаж.

Стратегия продаж — это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и промежуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс достижения целей.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате.

Необходимо задать себе следующие вопросы.

ü Каких целей в области продаж хочет достичь компания?

ü Насколько реалистичны эти цели?

ü Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании в целом?

Место стратегии продаж в деятельности компании

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

ü цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

ü целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);

ü каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

ü бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта);

ü план продаж. Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:

· организационная структура отдела продаж

· сотрудники и уровень их квалификации

· система мотивации менеджеров по продажам

· информационные технологии

· взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании

· технологии управления продажами компании

Тактика продаж.

Тактика продаж – это комплекс мероприятий, направленный на интенсификацию сбыта. Методология продаж во многом формируется интуитивно самими «продажниками», не всегда способными оценить реальную ситуацию на рынке, изменение потребительских предпочтений, или стратегические подходы компании. И потому требуемый результат не достигается.

Формирование тактики продаж требует всеохватывающего подхода, включает влияние множества факторов внешней среды и изменения тенденций самого рынка. Тактика продаж во многом затрагивает и вопросы внутренней самоорганизации продавцов, профессиональной образованности, понимания клиента. Всё это является абсолютно необходимым для достижения конкурентного преимущества в условиях кризисной экономики.

9.2. Процесс продажи.

Процесс продажи – это процесс вовлечения Клиента в сферу интересов продавца с целью продажи товара\услуги. В каждой компании есть свои критерии того, что составляет ее процесс продаж, но границами его обычно являются открытие и закрытие сделки. Компания может установить целевые шаги, которые взвешиваются согласно этапам процесса продаж.

Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управления ими используются, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, можно получить некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным. То есть необходим четкий регламент.

Например: процесс продажи может находиться в трех состояниях:

♦ открыт — ведется продажа;

♦ закрыт успехом — продажа прошла успешно;

♦ закрыт отказом — продажа завершилась неудачей.

«Воронка продаж» — это один из аналитических отчетов, который предоставляет директору возможность в простой и удобной форме оценить работу отдела продаж. При корректном ведении базы данных точность отчета при прогнозировании составляет более 90% — такой точности не дает больше ни один анализ.

В разных программных продуктах внешний вид «воронки продаж» может варьироваться от графика до таблицы, но в любом случае «воронка» анализирует данные согласно этапам продаж, принятым в компании. Например:

1. выявление перспективных (потенциальных) покупателей /инициирование интереса

2. представление продукта.

3. согласование условий и завершение процесса продажи

4. оплата и отгрузка

5. послепродажное обслуживание

Первый этап процесса продажи — выявление перспективных (потенциальных) покупателей. Для успешного выполнения этой работы необходимы сведения о компаниях — потенциальных клиентах, которые можно выяснить по данным специализированных журналов или на основании результата рекламной деятельности, т.е. по их отзывам на рекламу либо на прямые почтовые сообщения. Далее необходимо инициировать интерес клиента к продукту.

Обычно на данном этапе с клиентами устанавливается контакт посредством телефонных звонков. Основные причины проведения первого этапа процесса продажи — забота об эффективности и экономии. Идея личных контактов здесь в большинстве случаев непродуктивна, поскольку следует экономить время не только свое, но и клиента.

В первую очередь продавца должно интересовать финансовое положение перспективного покупателя. Кроме того, ему необходимо знать точную формулировку проблемы, стоящей перед компанией, позиции конкурентов и отношение потенциального клиента к их продуктам.

Второй этап — представление продукта.

После проведения обзора и объяснения, каким образом продукт может помочь в решении проблемы, необходимо представить преимущества продукта. Здесь все зависит от типа продукта, характера проблемы компании, времени и в некоторой степени от личности присутствующих.

Обычно клиенты хотят сначала получить основную информацию, а затем, по мере роста интереса к продукту, они будут расспрашивать о дополнительных деталях. Тем не менее, после демонстрации продукта клиент не всегда сразу дает положительный ответ. Результат демонстрации во многом определяется тем, насколько убедительны будут ответы на возражения. Если агент не сможет построить их в позитивной манере и преодолеть сопротивление, то не сумеет осуществить продажу. Принимая возражения клиента и допуская их справедливость, он все же сможет добиться успеха.

Третий этап — завершение процесса продажи, если покупатель выразил намерение приобрести продукт или воспользоваться услугой. Он состоит в обсуждении деталей сделки, а затем в заполнении в контракте пунктов о цене, доставке, виде оплаты и других, необходимых для достижения соглашения между продавцом и покупателем.

Здесь очень важно убедиться, что договор заключен официально и по всем правилам, а в контракте отражены все пункты сделки, в том числе права и обязанности сторон. Иногда агент при его обсуждении может привлекать представителей юридического отдела своей фирмы.

На четвертом этапе производится оплата и отгрузка товара.

Пятый этап — послепродажное обслуживание. Он необходим не всегда, а при продаже товара, который в процессе эксплуатации (после доставки и установки или монтажа) требует этого обслуживания. Оно может заключаться в специальных консультациях, наладке, устранении незначительных неполадок (не по вине поставщика).

Следовательно, агент по продажам не может терять контакта с клиентом, а должен убедиться, что продукт или услуга его фирмы не вызывают нареканий и действуют так, как было обещано. Это необходимо еще и потому, что клиент, будучи доволен приобретенным продуктом, в случае необходимости может дать хороший отзыв о нем.

Причем послепродажное общение не должно носить одноразовый характер. Агенту следует полностью убедиться в исправном функционировании проданного продукта, а если с ним возникают какие-либо сложности, он непременно должен обеспечить решение проблемы как можно быстрее и эффективнее.

9.3. Создание подразделения, ответственного за продажи.

Специфика продаж продукции компании определяется:

♦ размером целевой аудитории

♦ простотой локализации реальных покупателей — то есть сколько первичных контактов нужно осуществить, чтобы получить определенное число заинтересованных покупателей

♦ количеством документов, которые нужно подготовить для оформления продажи, — какие дополнительные знания необходимы, чтобы оформить отношения между компанией и клиентом, и сколько времени это займет

♦ уровнем необходимой квалификации на разных этапах продаж

♦ спецификой сегментов клиентов — например, если вы продаете оборудование, которое может использоваться в различных отраслях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня доверия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью наличия специальных отраслевых знаний;

♦ спецификой ассортимента вашей продукции —если клиент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их техническому обслуживанию, вряд ли в обоих вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;

♦ спецификой потребления вашей продукции — например, если при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это накладывает специфические требования к компании, которая решит стать посредником.

В зависимости от специфики продаж продукции компании возможны следующие варианты организации отдела продаж:

1. Простая структура отдела продаж

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается продажами всех товаров. Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

2. Специализация по группам товаров или потребителей.

· Одна или несколько групп товаров требуют специальных глубоких знаний в предметной области

· Потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым из которых необходимо применять специфические методы работы

3. Специализация по этапам продаж

Например, процесс продаж может разбиваться на две части:

· от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продукцией (телемаркетинг);

· от проведения презентации продукта до оплаты и отгрузки (непосредственно продажи).

Также в качестве специализации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для первичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

1. Специализация по привлечению и удержанию клиентов (отдел продаж и отдел по работе с клиентами)

Некоторые компании разделяют деятельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший первую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания договора с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов.

9.4. Регламентация процессов продаж.

У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса. Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:

· при выполнении каких условий открывается процесс продажи (например, процесс продажи открывается по клиенту после отправки ему прайс-листа или в случае, если он сам обратился в компанию);

· в какой момент процесс закрывается успехом (после отгрузки товара, после получения оплаты, после подписания договора и т. п.);

· в какой момент процесс закрывается отказом (после отказа клиента, если продажа длится дольше некоего периода времени, и т. п.).

Кроме того, должен быть введен регламент взаимодействия менеджеров по продажам между собой.

+ вопросы про воронку продаж и про орг структуру.

9.5. Использование информационных технологий в продажах.

Специалист по научной организации труда знакомит начальника штаба части с персональным компьютером:

Как только мы начинаем задумываться о повышении эффективности сбыта, нам тут же становится нужна информация о клиентах, чтобы ответить на вопросы:

· кто является основным покупателем нашей продукции;

· где они расположены;

· какой деятельностью занимаются;

· с кем из клиентов какой наш менеджер работает и насколько активно;

· клиенты из какой отрасли являются нашими основными покупателями?

Цели ИТ в продажах:

· Автоматизация работы менеджеров (Без ИТ База клиентов ведется в бумажном виде)

· Отчетность по результатам работы (Автоматическое составление отчетов - Подготовка отчетов без ИТ требует чрезвычайно много времени)

· Защита клиентской базы компании (Большая часть информации о клиенте принадлежит менеджеру, а не компании)

ИТ в компании снижает множество рисков, например:

· Ведение единой базы клиентов — страхует от пересечения клиентов у разных менеджеров, потери информации о клиентах,

· Использование одинакового профессионального программного обеспечения позволяет установить стандарты работы с клиентами и контроля работы, а также снижает затраты на обучение новых сотрудников.

Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» делится своими мыслями по поводу того, как будет идти эволюция информационных технологий. По его мнению, только своевременная реструктуризация фирмы и создание в ней собственной «электронной нервной системы» позволят ей уверенно чувствовать себя на рынке сегодня и надеяться на успех завтра.

ИТ позволяют эффективно УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ. Пример управления продажами:

Чтобы управлять результатами продаж, нам нужна информация, характеризующая процесс продаж, — процесс работы с клиентом, начиная с момента его поиска и заканчивая получением оплаты и отгрузкой товара или оказанием услуги. Каждый процесс может завершаться либо успехом — продажей товара, либо отказом клиента от покупки.

Если рассматривать этот процесс на самом простом уровне, то итоговый объем продаж (результат процесса) зависит от количества клиентов, с которыми ведется работа. Как правило, это суммарное количество клиентов, которые сами обратились в компанию и на которых вышли ваши сотрудники. Накопив статистику за несколько месяцев, вы можете получить зависимость между числом клиентов на входе процесса продаж и итоговым объемом продаж. Это первый и самый простой показатель, который может использоваться для управления процессом продаж.

Но как определить, со сколькими клиентами из тех, кто просто занесен в вашу базу, сейчас действительно ведется активная работа по продаже? Для этого необходимо, чтобы сотрудники при начале работы с клиентом, направленной на продажу, заносили в вашу систему информацию о том, что по данному клиенту открыт процесс.

[1] [3]Дж. Родни Тернер, Руководство по проектно-ориентированному управлению

[2] Разделение власти политико-правовая теория, согласно которой государственная власть должна быть разделена на независимые друг от друга (но при необходимости контролирующие друг друга) ветви: законодательную, исполнительную и судебную. Предложена Джоном Локком. Термин введён Шарлем-Луи де Монтескьё (фр. séparation des pouvoirs, лат. trias politica).

[3] Коупленд Т., Долгофф А. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании / Том Коупленд, Аарон Долгофф; [пер. Э.В. Кондуковой]. – М.: Эксмо, 2009, с. 16.

[4] Размер фонда примерно равен величине потерь.

[5] В практической экономике есть правило: если нет уверенности в оценке актива, то такой актив надо элиминировать в расчетах. Надежно оценивать нематериальные активы прямо люди пока не умеют, поэтому американцы справедливо их исключают.